Die Next Gen ist auf dem Sprung

Prof. Dr. Peter May und Martina Reischmann – seit Februar 2021 Partnerin im Team der PETER MAY FBC – im Gespräch über den eigenen Weg als Unternehmerkind, Rollenmodelle in Familienunternehmen und den Blick der Next Generation auf die Herausforderungen der Zukunft.

Peter May und Martina Reischmann

Peter May: Herzlich willkommen, liebe Martina! Uns beide verbindet ja eine gemeinsame Geschichte. Wir kommen aus einem Familienunternehmen, haben uns aber irgendwann entschieden, lieber Familienunternehmer zu begleiten als im eigenen Unternehmen zu arbeiten. Was hat Dich dazu bewogen, die Laufbahn als Family Business Consultant einzuschlagen?

Martina Reischmann: Die Basis für diese Entscheidung ist natürlich die Historie im eigenen Familienunternehmen und der enge Bezug dazu. Ich bin als „Unternehmer-Tochter“ großgeworden und habe von der Pike auf gelernt und gespürt, was es bedeutet, in einem Familienunternehmen groß zu werden. Das Unternehmen war bei uns am Essenstisch immer mit dabei, sozusagen als weiteres Kind in unserer Familie.

Hast Du das als Belastung empfunden oder hat Dich das eher für das Familienunternehmen begeistert?

Das hat mich eher für das Thema Familienunternehmen eingenommen. Zu einem späteren Zeitpunkt war mein Vater ja auch mein Chef und ich habe erfahren, wie bereichernd es ist, gemeinsam an etwas zu arbeiten und Lösungen zu finden.

Aber es ist ja nicht einfach, wenn das Unternehmen immer Teil der eigenen Biografie ist. Als ich geboren wurde, soll mein Opa gesagt haben, das ist Peter May der Dritte, und der wird auch noch Doktor. Wir haben keine Biografie, die sich ohne das Familienunternehmen denken lässt. Das kann man schrecklich finden oder man empfindet es als Bereicherung. Wie war das bei Dir?

Das war sicher eine Entwicklung. Ich fand es immer schön, mitzuarbeiten und den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern zu haben. Das hat mir ebenso Spaß gemacht wie die Gespräche in der Familie über das Unternehmen. Als schwierig empfunden habe ich aber zum Beispiel, in der Schule zu spüren, dass ich von Außenstehenden nicht nur als Martina gesehen, sondern das Unternehmen immer mit beurteilt wurde. Ich hatte das Gefühl, ich werde anhand des Lebenswerks meines Vaters beurteilt, nicht auf Basis meiner eigenen Persönlichkeit. Das war sicher ein Auslöser dafür, dass ich entschieden habe, in Berlin zu studieren, um mal nur ich selbst zu sein. Fernab vom Unternehmen ist dann aber etwas Spannendes passiert. Ich habe nach ein oder zwei Jahren angefangen, anderen vom Unternehmen zu erzählen und habe gemerkt, wie stolz ich auf das Lebenswerk meines Vaters bin und dass mich so etwas wie ein unsichtbares Band gedanklich oft nach Ravensburg gezogen hat, wo unser Unternehmenssitz ist. Für diese enge Bindung ist sicher wesentlich, dass mein Vater ein begeisterter Unternehmer ist und wir Kinder stark gespürt haben, dass das Unternehmen für ihn Erfüllung, Motivation und Lebensinhalt ist und keine Belastung.

Jetzt muss ich Dir aber eine Frage stellen, die mir auch oft gestellt wurde: Wenn man diese Begeisterung, diese Liebe für das Thema Familienunternehmen hat und selber aus einem Familienunternehmen kommt, warum arbeitet man dann nicht dort und führt das Lebenswerk fort? War es bei Dir nie ein Thema, ins Unternehmen zu gehen?

Doch, das war es. Ich hatte mich vor einigen Jahren als Nachfolgerin „beworben“. Mir war immer klar, dass ich in meinem Leben Familie und Beruf verbinden möchte und mein Mann auch Verantwortung für die Familie übernehmen muss. Und so ist es gekommen, dass wir den Plan entwickelt haben, gemeinsam ins Familienunternehmen zu gehen. Mein Vater war von der Idee spontan begeistert. Wir hatten aber an der Stelle nicht bedacht, dass noch zwei Onkel da sind, die mitzuentscheiden haben. Das Ganze hat dann einen relativ komplexen Prozess angestoßen, der im Nachhinein betrachtet sehr interessant und sehr wichtig war. Zum damaligen Zeitpunkt war es für mich aber eine emotionale und sehr herausfordernde Gemengelage. Ich musste herausfinden, was ich wollte und das auch gegen Widerstände durchsetzen. Wir haben einen halbjährigen Prozess durchlaufen, an dessen Ende die Entscheidung stand, dass ich ins Unternehmen einsteigen und die Nachfolge antreten kann, mein Mann aber nicht. Diese Entscheidung hatte nichts mit mangelnder Kompetenz zu tun, sondern mit seiner Stellung als Schwiegersohn. Für mich war aber klar: Wir gehen zu zweit ins Unternehmen oder gar nicht. Für meinen Vater und mich war das besonders schwer, mein Mann konnte das rationaler betrachten.

Das war sehr konsequent! Wie fühlt sich diese Entscheidung jetzt in der Ex-post-Betrachtung an?

Sehr gut. Auch, weil ich – wie viele in meiner Generation es tun – nie nur auf dieses eine Pferd gesetzt habe. Die Nachfolge war für mich nie der einzige Weg. Ich habe immer versucht, mir Jobs und Aufgaben zu suchen, die mir zum einen Spaß machen und Erfüllung bringen, die mich aber auch weiterwachsen lassen. Deswegen konnte ich sagen: Okay, das hat nicht geklappt. Was mache ich stattdessen? Ich habe beim Gedanken an diesen Prozess keine negativen Gefühle und schließe deswegen nicht aus, irgendwann in diesem Unternehmen eine Rolle zu spielen. Ganz im Gegenteil. Ich kann mir gut vorstellen, das Unternehmen eines Tages als aktive Gesellschafterin oder Aufsichtsratsmitglied zu begleiten.

Du hast ja gerade schon angesprochen, dass es Unterschiede zwischen den Generationen gibt. Für meine Generation war es noch extrem schwierig, sich dem Ruf der Väter zu erwehren. Man musste in das Familienunternehmen eintreten, koste es, was es wolle. Ist das in Deiner Generation wirklich anders?

Ja, ich würde sagen, dass dem so ist. Für viele Eltern steht heute im Vordergrund, dass ihre Kinder ein glückliches und zufriedenes Leben führen. Sie lassen ihnen deshalb mehr Freiheiten, auch bei der Entscheidung für oder gegen das Unternehmen.

Aber liegt darin nicht auch eine gewisse Gefahr für das Modell Familienunternehmen? Müssen wir nicht ein Stück weit befürchten, dass dieses wunderbare Unternehmensmodell mit seinem Dreiklang aus ökonomischem Erfolg, sozialer Verantwortung und regionaler Verwurzelung langsam ausstirbt?

Ja und nein. Früher hieß Nachfolge ja immer, dass der Junior die operative Führung des Unternehmens übernimmt.

Stimmt, als Aufsichtsratsvorsitzender hatte man immer das Stigma, es in die Geschäftsführung nicht geschafft zu haben …

Das hat sich meines Erachtens verändert. Die Rolle des aktiven Gesellschafters oder des aktiven Aufsichtsrates sind echte Alternativen geworden. Für Nachfolger entstehen so neue Chancen, das Thema Familienunternehmen weiterleben zu lassen.

Und aus Sicht des Unternehmens? Siehst Du da nicht eine Gefährdung, wenn die Bindung zum Familienunternehmen lockerer wird oder einen Vorteil?

Im Vordergrund steht doch die Frage, in welcher Rolle man die eigenen Stärken und Erfahrungen am besten einbringen kann. Ist es die Rolle des operativen Geschäftsführers oder gibt es da vielleicht Bessere? Kann ich als Aufsichtsrat oder als aktive Gesellschafterin größeren Mehrwert stiften? Und dadurch, dass die richtige Person auf dem richtigen Posten sitzt, ist das auch zum Vorteil für das Familienunternehmen.

Ein anderes Thema, das heute anders bewertet wird als früher, ist die Nachhaltigkeit. Zwar waren Familienunternehmen schon immer nachhaltig. Allerdings beschränkten sich ihre Überlegungen in der Regel auf ökonomische und soziale Aspekte. Heute gewinnt ein dritter Aspekt, die ökologische Nachhaltigkeit, an Bedeutung. Ist das nur ein Modetrend? Oder hast Du das Gefühl, dass die junge Generation das Thema ernster nimmt als ihre Vorgänger?

Ich glaube, dass das Thema ökologische Nachhaltigkeit für Familienunternehmen aufgrund der unbestreitbaren Fakten an Bedeutung gewonnen hat. Meine Generation ist auch oft mehr gereist, hat in anderen Städten gewohnt, andere Länder und Kulturen kennengelernt und die Notwendigkeit von nachhaltigem Handeln direkt erlebt. Insofern haben wir vielleicht ein anderes Bewusstsein für diese Themen und bringen das auch ins Unternehmen ein. Dass es zu einem Konfliktthema mit der heutigen Senior-Generation wird, glaube ich aber nicht. Letztlich müssen sich alle der Entscheidung stellen, wie viel Geld man bereit ist in diesen Bereich zu investieren oder auf wieviel Umsatz man bereit ist zu verzichten. Es kann sehr befruchtend sein, wenn zu diesen Themen eine Diskussion zwischen den Generationen aufkommt.

Siehst Du die Familienunternehmen bei diesem großen Thema eher als Nachzügler oder als Mitläufer?

Wünschen würde ich mir natürlich, sie als Trendsetter zu sehen. Vom Grundsatz her bin ich überzeugt, dass für Familienunternehmer aller Generationen Eigenverantwortlichkeit und soziale Verantwortung eine große Rolle spielen. Wer mehr hat, hat auch mehr Verantwortung der Gesellschaft gegenüber. Und ich glaube, dass Familienunternehmer dieser Verantwortung in stärkerem Maße gerecht werden möchten als zum Beispiel Manager von Publikumsgesellschaften. Insofern könnte ich mir gut vorstellen, dass Familienunternehmer bei diesem Thema eine größere Rolle einnehmen werden. Früher hat man eher regional agiert, die nächste Generation wird auch dieses Thema weiterdenken. Aber wie siehst Du das?

Ich gehe sogar noch ein bisschen weiter. Ich denke, Nachhaltigkeit steckt in der DNA von Familienunternehmen. Denn wenn Inhaber sich die Frage stellen: Was muss ich tun, damit dieses Familienunternehmen in einer Generation auch noch gut funktioniert? Dann macht diese Frage nur Sinn, wenn wir in einer Welt leben, in der das Unternehmen auch in der nächsten Generation noch gut funktionieren kann. Ich glaube, dieser Gedanke kommt gerade bei den Unternehmerinnen und Unternehmern an. Und ich hoffe, dass er eine enorme Schubkraft entwickeln wird. Für diesen Gedanken kämpfe ich gerne mit Dir. Du bei der jungen und ich bei der älteren Generation. Wir haben da eine Verantwortung, die in unserem ureigensten Interesse liegt.

Ein anderer Bereich bei dem wir leider, leider sehr rückständig sind, ist das Thema Frauenquote, Gendergerechtigkeit und Gleichberechtigung. Das scheint in der Welt der Familienunternehmen immer noch nicht so richtig angekommen sein. Woran liegt das? Und was können wir tun, um das zu ändern?

Ich habe den Eindruck, dass auch dieses Thema mit Rollenmodellen zusammenhängt. Viele junge Frauen haben wahrscheinlich wie ich einen Vater erlebt, der 60 Stunden in der Woche für das Unternehmen gearbeitet hat. Sie haben kein Rollenmodell erlebt, wie es anders funktioniert. Wenn man als junge Frau ins Unternehmen kommt, muss man seine Rolle komplett selbst schreiben. Dann stößt man schnell auf Vorurteile, auch von Mitarbeitern. Ich glaube aber, dass es in meiner Generation ein Umdenken gibt, dass es keine Gesetzmäßigkeit ist, als Geschäftsführerin 60 Stunden zu arbeiten, um gut zu sein. Für die Next Generation spielen auch Gesundheit, Familie und Freundschaften eine Rolle, sie erwartet mehr vom Leben als nur Arbeit. Es ist für meine Generation eine große Herausforderung, neue Lebensmodelle und Konzepte zu entwickeln, in denen alle Bereiche Platz haben. Im Beruf geht es dann mehr darum zu priorisieren, zu delegieren und vielleicht auch darum, ein starkes Team aufzubauen, das es ermöglicht ein Stück weit Verantwortung abzugeben. In Familien, in denen es keinen männlichen Nachfolger gibt, werden plötzlich ganz tolle Modelle gefunden. Dann ist digitales Arbeiten möglich oder auch, dass Teams aus Senior und Juniorin gebildet werden. Ich habe wirklich viele tolle Modelle erleben dürfen, die mir Hoffnung geben, dass wir – wenn auch langsam – auf einem guten und richtigen Weg sind. Wünschenswert wäre, dass diese Modelle nicht hauptsächlich dann zum Tragen kommen, wenn es keinen männlichen Nachfolger gibt, sondern weil sie funktionieren und sich bewähren.

Ja, und ich denke, daran sollten wir arbeiten. Auch deshalb, weil diese alte Führungslogik, dass es für eine Führungsaufgabe immer nur einen geben kann, in einer immer komplexer werdenden Welt der Wirklichkeit nicht mehr gerecht wird. Ich glaube, wir haben da eine große Chance, das in Zukunft besser zu machen.

Eine letzte Frage noch an Dich. Du fokussierst Dich bei uns ja auf die junge Generation. Was ist Dein Angebot an die Next Gens?

Die nächste Generation hat deutlich mehr Freiheiten und Möglichkeiten in der Berufswahl, als es früher der Fall war. Gleichzeitig spürt sie Verantwortung für das Familienunternehmen und will dieser gerecht werden. In dieser Situation entstehen viele Fragestellungen zu ganz unterschiedlichen Themen. Ich freue mich deshalb darauf, zukünftig im Team der PETER MAY Family Business Consulting die Ansprechpartnerin für alle Belange der Next Generation zu sein und in Inhaberstrategieprozessen besonders die Interessen und Sichtweisen der Nachfolgegeneration zu vertreten. Ich bin überzeugt, dass die Diskussionen in den Familien noch einmal eine ganz andere Qualität bekommen, wenn ihnen die eigene Situation von einem Team aus Beratern gespiegelt wird, das aufgrund des Alters oder des Geschlechts unterschiedliche Erfahrungen einbringt. Und darüber hinaus kann ich meine eigene Erfahrung und meinen beruflichen Hintergrund in das persönliche Coaching von Next Gens in Entscheidungsprozessen einbringen.

Liebe Martina, vielen Dank für das Gespräch! Ich freu mich schon sehr auf die gemeinsamen Projekte mit Dir!