Viel Luft nach oben – Was es für mehr weibliche Nachfolge in Familienunternehmen braucht

Seit Januar 2022 verstärkt Dr. Katja Portz als Junior-Partnerinnen das Team der PETER MAY Family Business Consulting. Im Interview mit dem INSIGHT berichtet Sie über ihre Erfahrungen aus der Arbeit mit Nachfolgerinnen und spricht sich dafür aus, dass Frauen selbstbewusst ihre Rolle im Familienunternehmen anpacken und sich nicht von vorgefassten Meinungen beirren lassen sollen.

Klartext

 

Ist die Gleichstellung von Söhnen und Töchtern in der Nachfolge überhaupt noch ein Thema?

Dr. Katja Portz: Ja, leider! Nach wie vor stehen für viele Unternehmerfamilien die Söhne im Vordergrund, wenn es um die Nachfolgeregelung geht oder um die Besetzung der Geschäftsführung. Selbst dann, wenn auch geeignete Töchter diese Rolle übernehmen könnten. Ich beobachte, dass der Sohn mit einer größeren Selbstverständlichkeit zum Geschäftsführer ernannt wird als die Tochter und kenne nur wenige Konstellationen, in denen die Schwester die Chefin ihres Bruders ist.


Aber das liegt nicht unbedingt daran, dass Töchter nicht dürfen. Eher daran, dass sie nicht wollen, oder?

Nicht wollen, würde ich das nicht nennen. Viele potenzielle Nachfolgerinnen sind top ausgebildet und schlagen dennoch bevorzugt eine berufliche Laufbahn außerhalb des Familienunternehmens ein. Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen üben Väter und Mütter deutlich weniger Druck auf ihre Töchter aus, ins eigene Familienunternehmen nachzufolgen. Der Wunsch wird einfach weniger klar kommuniziert als bei ihren männlichen Pendants. Daraus resultiert auch, dass Töchter viel freier entscheiden (können), was sie studieren und der Berufseinstieg außerhalb des eigenen Familienunternehmens wird stärker respektiert. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Nachfolgerinnen auf dem familienexternen Berufsweg bleiben. Doch selbst wenn die Eltern die Entscheidung zur Nachfolge ergebnisoffen halten, formulieren Frauen oft selbst keinen klaren Anspruch auf Positionen wie die der Geschäftsführung. Sie stellen sich weniger häufig hin und sagen: Ich bin die richtige Kandidatin für diesen Job.


Warum ist das so?

In Coaching-Situationen höre ich oftmals, dass Frauen den Glaubenssatz „Ich weiß nicht, ob ich das kann“ verinnerlicht haben. Frauen sind grundsätzlich sehr streng mit sich selbst, ganz besonders wenn es darum geht, im eigenen Familienunternehmen Verantwortung zu übernehmen. Werde ich den hohen Erwartungen gerecht? Akzeptieren mich die langjährigen Mitarbeiter des Unternehmens als fähige und kompetente Nachfolgerin? Fragen wie diese erzeugen viel Selbstzweifel und Unsicherheiten. Meines Erachtens sollten wir genau hier ansetzen und schauen, mit welchen Mechanismen wir es Frauen leichter machen können, sodass diese Unsicherheiten und Grenzen gar nicht erst entstehen. Mut statt Selbstzweifel.

 
Was braucht es Deiner Meinung nach noch, um mehr Nachfolgerinnen in entscheidenden Führungspositionen bei Familienunternehmen zu sehen?

Wir brauchen Vorbilder. Nachfolgerinnen, die sich aktiv im Familienunternehmen einbringen, tun dies häufig dann, wenn die eigene Mutter einen aktiven Part im Familienunternehmen hat, wenn also weibliche Vorbilder vorhanden sind. Selbst wenn Töchter in ihren Vätern ein Vorbild sehen, so wirkt sich die Vorbildfunktion der Mutter deutlich stärker auf ihre eigene Karriere aus. Wir brauchen daher das Bewusstsein, dass bereits früh durch die Erziehung und das Rollenbild der eigenen Mutter wesentliche Grundbausteine gelegt werden.


Aber gibt es nicht bereits großartige Role Models, wo Frauen an der Spitze das Familienunternehmen erfolgreich führen?

Natürlich hilft es zu sehen, dass Frauen wie Yvonne Bauer (Bauer-Verlag), Anna Maria Braun (B. Braun Melsungen), Antje von Dewitz (Vaude), Natalie Mekelburger (Corpoplast), Anna Weber (Babyone), Theresa Meyer (Mayer & Meyer), Johanna Hartinger (riha Wesergold) oder Anne Wedel-Klein (MB Holding GmbH) erfolgreich in Führungspositionen agieren. Aber angesichts der riesigen Zahl deutscher Familienunternehmen sind sie und ein paar weitere einfach zu wenige und solange keine persönliche Verbindung zu den Role Models besteht, dominiert weiterhin das Rollenverständnis zu Hause. Der Spruch der eigenen Mutter „Oh Gott, willst Du Dir das wirklich antun“ prägt ein Mädchen in der Entwicklung von eigenen Lebensvorstellungen enorm. Wir dürfen also die Macht und den Einfluss der Mütter in der Familie und auf die potenziellen Nachfolger:innen keinesfalls unterschätzen. Klischees und stereotype Rollenbilder dämpfen die weibliche Lust auf den Firmeneintritt. Das gilt auch in Bezug auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Rollenerwartung an eine Mutter und die an eine Führungskraft, die gänzlich für das Familienunternehmen lebt, scheinen kaum realistische Schnittmengen zu haben.


Sind beide Rollen denn wirklich so gänzlich unvereinbar?

Im Gespräch mit vielen Nachfolgerinnen stelle ich fest, dass die meisten daran zweifeln, Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen und nicht bereit sind, den eigenen Kinderwunsch für die Zukunft des Familienunternehmens zu opfern. Es ist für sie immer noch die Frage: entweder – oder. Und wenn ich jetzt mal aus meiner eigenen Perspektive als Mutter von zwei kleinen Kindern (3 und 5 Jahre) spreche, so kann ich diese Zweifel mehr als verstehen. Solange uns von Generation zu Generation ein gewisses Rollenbild und eine gewisse Erwartung als Mutter vorgelebt wird, die nichts mit dem zu tun hat, was das Rollenbild einer Führungskraft zu leisten hat, so wird es schwer hier an eine gut ausbalancierte Schnittmenge zu glauben, die beiden Anspruchshaltungen genüge trägt.   


Wir müssen also mit Traditionen und Rollenbilder brechen, um Führungspositionen für Frauen in Familienunternehmen attraktiver zu gestalten?

Auf jeden Fall! Und ich meine nicht nur das Durchbrechen des Rollenbildes einer guten Mutter. Natürlich ist es schön, wenn man den Spruch „Hinter jeder starken Frau steht auch immer ein starker Mann“ einmal auf diese Weise interpretiert und die Akzeptanz der Gesellschaft von starken Frauen in den Führungspositionen und starken Ehemännern, die sich um die Familie kümmern, größer wird. Aber dass Männer eine zunehmende Rolle in der Erziehung ihrer Kinder spielen und die Frau das nicht mehr gänzlich alleine macht, wird immer mehr zum Selbstverständnis. An dem Rollenbild als Führungskraft hat sich jedoch bislang nur wenig geändert. Hier wird nach wie vor vorausgesetzt, dass eine gute Führung nur dann gegeben ist, wenn man 24/7 für die Arbeit lebt.


Wie könnte man denn aus Deiner Sicht das Rollenbild der Führungskraft ändern, damit mehr Nachfolgerinnen eine operative Rolle im Familienunternehmen einnehmen?

Frauen wünschen sich oftmals einen Sparrings-Partner oder einen Coach. Sie motivieren sich gegenseitig in Teams und führen gerne im Tandem. Eine schon oft diskutierte Idee ist Co-Leadership – viele denken bei dem Begriff „Leitung“ viel zu schnell an nur eine Führungsperson, die ein Unternehmen oder einen Bereich verantwortet. Doch anstelle von einer Person treten zwei Personen an, die sich die Führungsposition teilen – in der Arbeitszeit wie auch in den Aufgaben. Dieses Konzept wird bei einigen Unternehmen bereits erfolgreich gelebt. Jede Führungsrolle wird so ausgeschrieben, dass sie von zwei Mitarbeiter:innen besetzt werden kann, die sich die Arbeit teilen. SAP ist zwar kein Familienunternehmen, hat dieses Konzept aber bereits seit 2018 erfolgreich implementiert. Und die Zahlen sprechen für sich: Im März 2021 hat SAP einen Frauenanteil in der Mitarbeiterschaft von 43 Prozent, der Anteil der weiblichen Führungskräfte liegt bei 26 Prozent und hat sich in den vergangenen zwölf Monaten erhöht. Wenn wir Führung neu denken wollen, sollten wir unter dem Schlagwort von Arbeit 4.0 auch von einem neuen Rollenverständnis für Führungskräfte sprechen und einfordern, dass sie sich zu Coaches entwickeln und dem Team wieder mehr Eigenverantwortung geben. Co-Leadership bietet Frauen die Chance, die so häufig thematisierte gläserne Decke tatsächlich zu durchbrechen und trotz Kindern und familiären Verpflichtungen in die Führungsrolle zu gehen. Außerdem ist die Welt zu komplex geworden, um alles allein zu gestalten. Das gilt auch oder insbesondere für Familienunternehmen!

 
Aber muss es denn zwingend eine operative Rolle mit Führungsverantwortung sein?

Nein, und auch da muss das Bewusstsein gestärkt werden, dass die Übernahme der operativen Geschäftsführung nicht der Einzige weg ist, um einen prägenden Einfluss auf das eigene Familienunternehmen zu nehmen. Wenn sich Nachfolgerinnen nicht in der Rolle der Geschäftsführerin sehen, heißt das nicht, dass sie sich nicht aktiv ins Familienunternehmen einbringen können. Eine großartige Alternative bietet da der Beirat. In guten Zeiten ist der Beirat Sparringspartner und Ratgeber, Moderater und Bindeglied, ggf. auch kontrollierendes Organ. In schwierigen Zeiten sollte er darüber hinaus ein verlässlicher Anker für die Geschäftsführung ein. In dieser Position können sich Nachfolgerinnen einen Überblick über das unternehmerische Geschehen machen, Einfluss auf die Geschäftsführung nehmen und passende Rahmenbedingungen setzten bzw. strategische Entscheidungen mitprägen, ohne selbst operativ in der Verantwortung zu sein. Das ist eine spannende Aufgabe, die gleichzeitig die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wunderbar ermöglicht.


Es gibt also viele Wege sich aktiv ins Familienunternehmen einzubringen! Katja, was willst Du zukünftigen Nachfolgerinnen mit auf den Weg geben?

Ich will alle Nachfolgerinnen motivieren, ihre Aufgaben im Familienunternehmen mutig und selbstbewusst anzupacken und sich nicht von vorgefassten Meinungen beirren zu lassen. Das enorme Potential von weiblicher Führungsnachfolge darf nicht ungenutzt bleiben, egal in welcher Rolle – es gibt viele Wege sich gleichwertig einzubringen. Gespräche mit Gleichgesinnten helfen, um sich über Erfahrungen und Best-Practice-Fälle auszutauschen und sich gegenseitig Mut zu machen. Ja, die Nachfolgefrage ist eine der schwersten Fragen überhaupt, die sich Familienunternehmen stellen müssen. Je vielfältiger und optionenreicher die Lösung ist, desto nachhaltiger der Erfolg.