Jeder kennt den Permanentmarker „edding 3000“. In unseren Workshops mit Inhaberfamilien ist er ein zentrales Handwerkszeug. Mittlerweile verkauft die edding AG – seit 1986 an der Börse gelistet – ihr Sortiment aus rund 150 Produkten in mehr als 110 Ländern auf der ganzen Welt. Und nicht nur Schüler, Bastler und Heimwerker setzen auf die wasserfesten Marker zum Beschriften und Markieren – auch in Büros, Werkstätten und in der Industrie werden die Filzstifte eingesetzt. Das Familienunternehmen versucht immer wieder, neue Zielgruppen zu erschließen: etwa mit Markern für die Dekoration von Porzellan, Nagellack oder – ganz neu im Portfolio – mit der edding Tattoofarbe. Wie Julia Ledermann einmal gesagt hat: „Wir haben Tinte im Blut. Für uns heißt das, dass wir uns für all das einsetzen, für das edding steht: Ausdruckskraft, persönliche Freiheit, Langlebigkeit, Kreativität, Authentizität und die Verwirklichung von Ideen.“
Katja Portz: Euer Familienunternehmen ist bereits in der zweiten Generation inhabergeführt, Dein Onkel Per Ledermann führt als Sprecher des Vorstandes das operative Geschäft von edding. Du vertrittst als Beiratsvorsitzende die dritte Generation. Bei edding gibt es eine besondere Konstellation: Durch Euren Börsengang habt Ihr bereits einen Aufsichtsrat, der verpflichtend vorgeschrieben ist. Warum habt Ihr neben dem Aufsichtsrat noch einen beratenden Beirat etabliert?
Julia Ledermann: Aus Governance-Gesichtspunkten wäre es nicht sinnvoll gewesen, wenn ein Mitglied aus dem Gesellschafterkreis im Aufsichtsrat vertreten ist, dessen ureigene Aufgabe es ist, den Vorstand und damit auch meinen Onkel Per Ledermann zu kontrollieren. Dennoch wollten wir ein Gremium etablieren, dass – in Teilen – gemeinsam mit dem Aufsichtsrat einen prägenden Einfluss der Inhaberfamilie (die nach wie vor die Stimmanteile am Gesamtunternehmen hält) auf das Unternehmen hat. Unser Ziel ist es, dass der Gesellschafterkreis nah am Familienunternehmen dran ist. Vor diesem Hintergrund haben wir den 3-köpfigen Aufsichtsrat (Patricia Lobinger, Michael Rauch und Anja Keihani), der nur aus familienexternen Mitgliedern besteht, erweitert um einen beratenden Beirat, der zusätzlich mit drei weiteren Personen besetzt ist – eine davon soll immer Mitglied der Inhaberfamilie sein. Aktuell bin ich Beiratsvorsitzende und werde um Virginie Briand und Christin ter Braak-Forstinger ergänzt. Ich verstehe, dass dieses Konstrukt etwas Besonderes ist und nicht alltäglich, aber für uns funktioniert es bestens!
Euer Geschäftsumfeld verändert sich rasant – die Schreibwarenbranche leidet unter der Digitalisierung und dem Homeoffice-Trend. Neue Geschäftsmodelle fordern auch neue Kompetenzen. Ihr habt Mitte 2022 Euer Beiratsgremium komplett umgestellt – was waren die Hintergründe dafür?
Uns war bewusst, dass wir ein Gremium brauchen, dass dem Vorstand einerseits den Rücken stärken kann, gleichzeitig benötigen wir aber auch eine Instanz zur Diskussion kritischer Fragen, Ideen und Impulse, mit denen wir durch unsere Kunden und deren Bedürfnisse konfrontiert werden. Wir haben uns also gefragt: Welche Kompetenzen fehlen uns noch, um edding zukunftsfähig zu machen? Welche Kompetenzen brauchen wir in Summe? Unser Ziel war es, die externe Sicht stärker ins Unternehmen hineinzubringen und unseren Vorstand noch stärker aufzufordern, die Innovationskultur und den Pioniergeist zu leben.
Was einem direkt ins Auge fällt: Die neue Beiratskonstellation wird deutlich von Frauen geprägt. Von sechs Beiratsmitgliedern sind fünf weiblich. War das eine bewusste Entscheidung?
Unser Ziel ist es, in unseren Gremien einen Frauen- und Männeranteil von jeweils 50 Prozent zu erreichen – das gelingt uns im Vorstandsteam noch nicht ganz – auch wenn wir mit der Berufung des Tandem-Modells von Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi, die sich gemeinsam den Posten des Chief Digital Officers bei edding teilen, einen Schritt in die richtige Richtung gegangen sind. Um den noch überwiegend männlich besetzten Vorstand auszugleichen war es uns wichtig, ein ausgewogenes Gesamt-Team aufzubauen. Daher waren wir bewusst auf der Suche nach weiblichen Beiratsmitgliedern. Dass am Ende sogar fünf von sechs Beiratsmitgliedern Frauen sind, war nicht unser vordefiniertes Ziel, aber die Kompetenzen passten am Ende einfach in dieser Konstellation am besten für uns.
Du hast den Suchprozess selbst geführt. Wie leicht war es, Frauen als Beiratsmitglieder zu bekommen?
Überhaupt nicht. Wir haben über unsere Netzwerkkontakte die gesuchten Beiratsprofile geteilt – doch da kamen erst einmal nur männliche Vorschläge hoch. Auffällig ist, dass Männer gerne Männer empfehlen. Unser Learning war ganz klar: Ohne eine frauenfokussierte Suche kommen leider kaum Frauen in den Auswahlprozess.
Du bist seit 2017 Teil des Beirats bei edding. Wie hat sich Eure Beiratsarbeit im Zeitablauf entwickelt?
Ich würde sagen, dass wir heute eine viel stärkere Diskussionskultur im Beirat haben. Die Beiratssitzungen werden weniger durch Formalia und die Abarbeitung der Beiratsagenda bestimmt, denn unser Ziel ist es, weg von den Monologen und den klassischen Ja/Nein-Entscheidungen am Ende der Beiratssitzung zu kommen. Ich möchte nicht, dass der Vorstand nur fertige Lösungsvorschläge präsentiert. Natürlich haben wir nach wie vor eine Agenda und zu allen Agendapunkten werden den Beiratsmitgliedern ca. zehn Tage vorab Sitzungsunterlagen zur Verfügung gestellt. Aber unser Ziel ist es ebenso, dass die Beiratssitzung eine Art „Safe-Space“ für noch nicht ausgereifte Ideen ist, in dem der Beirat bereits in der frühen Phase einer Idee oder bei Herausforderungen, als Sparringspartner agieren kann. Über die Vielfalt an unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen, die im Beirat vorhanden sind, wollen wir frühzeitig mehr Perspektiven und ein größeres Maß an Impulsen ins Unternehmen bringen. Der Beirat wird heute viel früher in die Themen eingebunden und nicht nur am Ende über Ergebnisse informiert.
Welche Herausforderung bringt die neue Diskussionskultur mit sich?
Wenn eine produktive, wertstiftende Diskussion geführt wird, dann sollten wir ihr Raum geben, denn dafür sind wir ja auch zusammengekommen. Passiert das spontan, kollidiert es mit den Zeiten der vorab festgelegten Beiratsagenda. Meine Aufgabe als Beiratsvorsitzende ist es, Pufferzeiten einzuplanen – und das ist gar nicht so einfach zu handeln. Was wir auch bewusst einplanen, sind Pausen, die nicht orchestriert sind. Um eine offene Diskussionskultur überhaupt zu ermöglichen, ist es zudem nötig, dass sich das ganze Beiratsteam gut kennt, um einerseits die eigene Haltung frei äußern zu können und andererseits die Bereitschaft mitzubringen, vorgefertigte Meinungen zu überdenken. Wir haben deshalb eingeführt, dass sich das Beiratsgremium vor jeder Beiratssitzung für eine Stunde trifft, um sich als Team besser kennenzulernen. Es bedarf also eines höheren Zeitaufwandes während der Sitzungen aber auch vorab in der Vorbereitung. Zudem halten wir uns über virtuelle bzw. telefonische Abstimmungen zwischen den physischen Quartalstreffen zu aktuellen Themen auf einem Stand und bleiben im engen Austausch. Mir ist es wichtig, dass sich das Beiratsgremium nicht nur zu den Beiratssitzungen spricht, sondern ein regelmäßiger und konstanter Austausch zum Unternehmen und zu den Themen besteht.
Hast Du noch weitere Ideen, die Beiratsarbeit umzustellen?
Natürlich! Mein Ziel ist es, dass die Beiratssitzung die coolste Sitzung im Jahr wird. Aktuell sitzen wir alle um einen Tisch, erleben Powerpoint-Präsentationen, führen Diskussionen und kommen zu Empfehlungen. Aber ich glaube, wir können da noch mehr Mehrwert für das Unternehmen rausholen. Darüber, dass wir uns an andere Formate wagen und dass wir uns mit Themen über dem Tellerrand hinaus befassen – zum Beispiel durch externe Impulsvorträge. Aber auch über die Vorbereitungen der Sitzungen und Themen und dem Nutzen der gemeinsamen Zeit mit noch mehr Fokus auf Input durch den Beirat und gemeinsamem Entwickeln von Themen mit Beirat und Vorstand. Schließlich wollen wir das Know-how und die Fähigkeiten der Beiratsmitglieder voll ausschöpfen. Das Ziel sollte doch sein, dass der Beirat als Impulsgeber und Sparringspartner agiert. Dafür müssen wir über die Themen sprechen, zu denen Impulse gebraucht werden und uns auch an die Themen wagen, zu denen unterschiedliche Meinungen bestehen oder die eben noch nicht fertig durchdacht sind, so dass Sparring Sinn ergibt. Und dann der größtmögliche Nutzen für den Vorstand und das Unternehmen entsteht.
Was kennzeichnet für Dich eine gute Beiratsarbeit?
Die Beiratsarbeit muss sich konstant weiterentwickeln und sollte mit der Zusammenarbeit im Team wachsen. Der Gestaltungswille ist hierbei essenziell! Wir müssen uns fragen: Was heißt es für uns, ein guter Sparringspartner und Impulsgeber für die Geschäftsführung zu sein? Wann haben wir das erreicht? Leisten wir den größtmöglichen Mehrwert? Wo sehen wir, dass unsere Arbeit als Beirat zu positiven Veränderungen auf Unternehmensseite führt? Wie sehen wir unsere Rolle, wie sieht der Vorstand unsere Rolle, und erfüllen wir diese gut? Unsere zwei Kernaufgaben sind der Geschäftsführung Rückhalt zu geben und auf der anderen Seite die Geschäftsführung zu challengen, adäquat zu fordern, kritisch in die Diskussion zu gehen und Impulse aus unterschiedlichen Perspektiven zu geben. Das Gremium liefert erst dann einen Mehrwert, wenn es das Wissen und Verständnis zu den Besonderheiten des Unternehmens mit einem externen Blick paart.
Erst letzte Woche habt Ihr verkündet, die 2015 eingeführte Sub-Marke edding L.A.Q.U.E. ab dem 31. März nicht mehr weiterzuführen und sprecht offen über das Scheitern. Welchen Beitrag hat der Beirat hierbei?
Da kommen unsere Kernaufgaben natürlich voll zum Tragen. Zum einen dem Vorstand und Aufsichtsrat bei ihren operativen Entscheidungen den Rücken zu decken. Zum anderen das kontinuierliche Hinterfragen: Was gelingt uns gut, was nicht? Wo müssen wir besser werden? Und in diesem Fall das Scheitern zu begleiten. Aber auch das müssen wir im Beirat erst lernen: Schnell scheitern und wieder aufstehen, um die unternehmerische Energie in neue Themen zu stecken. Aus dem Scheitern lernen, schnell lernen. Das brauchen wir für die Zukunft in jedem Fall.
Welche Erwartungen hast Du an die einzelnen Beiratsmitglieder?
Der Beirat soll konstruktiv den Finger in die Wunde legen, qualitativ gute Entscheidungen der Geschäftsführung sicherstellen sowie Empfehlungen und Verbesserungsvorschläge einbringen. Damit das möglich ist, braucht es gut geführte Sitzungen aber auch engagierte, kompetente und vor allem gut vorbereitete Mitglieder. Ein zeitliches Engagement von acht bis zehn Arbeitstagen ist daher unabdingbar. Wir müssen uns zudem Zeit nehmen, auch mit der zweiten Führungsebene zu sprechen, um sicherzustellen, dass der Vorstand nicht unser einziger Filter ist. Vor allem ich als Beiratsvorsitzende möchte nah genug am Unternehmen dran sein, um mitzubekommen, welche Themen das Unternehmen umtreiben – das ist natürlich zeitintensiv.
Wieviel Zeit investierst Du in die Gremienarbeit?
Ich würde sagen im Schnitt einen bis zwei Tage pro Woche, aber das liegt sicherlich auch an meiner Doppelfunktion. Neben dem Beiratsvorsitz bin ich auch Vorsitzende des Gesellschafterkreises und kümmere mich um die Koordination der Gesellschafterversammlungen, die administrativen Themen rund um den Familiengesellschafterkreis, und natürlich auch um unsere Family Activities und die Fort- und Weiterbildung unseres Gesellschafterkreises. Mein Engagement ist volatil auf den verschiedenen Teilbereichen und es gibt Monate, in denen es mehr Engagement braucht, z.B. als wir auf der Suche nach neuen Beiratsmitgliedern waren. Das hat mich gut und gerne drei Tage pro Woche gekostet, um in Abstimmung mit dem Vorstand aber auch mit dem Gesellschafterkreis die Profile auszuarbeiten, virtuelle Erstgespräche zu führen, und den Auswahlprozess zu begleiten. Ich würde sagen, dass das Zeitinvest vergleichbar ist mit einem 25-Prozent-Job.
Ihr seid bekannt dafür, dass Ihr Dinge gerne selbst in die Hand nehmt. Trotz allem habt Ihr Euch Anfang 2017 als Inhaberfamilie Unterstützung von meinem Kollegen Dr. Dominik von Au geholt, um gemeinsam mit ihm an Euren inhaberstrategischen Themen zu arbeiten. Welchen Mehrwert hatte dieser Prozess für Dich zur Vorbereitung auf Deine Rolle als Beiratsvorsitzende und als Vorsitzende des Gesellschafterkreises?
Ja, das stimmt, wir nehmen die Dinge gerne selbst in die Hand und überlegen sehr genau, wann wir uns Unterstützung von externen Dritten holen. Bei der Beantwortung unserer inhaberstrategischen Themen war uns klar, dass es einen deutlichen Mehrwert gibt, wenn man ein externes Team involviert, das die Themen strukturiert und die richtigen Fragen stellt – denn sonst verschwimmen die Hüte und Rollen einzelner Personen im Gesellschafterkreis. Den Aufwand und das Geld ist es definitiv wert!
Mir persönlich hat dieser Prozess extrem geholfen –so konnte ich meine Rollen klar definieren und wissen, wie und in welchem Umfang ich diese ausleben kann oder auch was von mir erwartet wird. Es ist eine große Hilfe, ein moralisch bindendes Dokument – die Familienverfassung – zu erarbeiten, das uns im Gesellschafterkreis Leitplanken gibt. Unsere Familienverfassung hat uns schon häufiger geholfen, gemeinsam definierte Werte und den Wert unserer Gruppe zu erkennen. Es gab bereits kritische Themen – z.B. Fragen zum Thema Mitarbeit von Gesellschaftern bei edding, die ohne die Erarbeitung einer Familienverfassung und vorab gemeinsam definierter Regelungen viel schwerer zu entscheiden wären. Genauso war es ein Segen, Themen anzusprechen wie: Was heißt eigentlich die Gesellschafterrolle? Wie kann im Zweifel ein Weg raus aus der Gesellschafterrolle gegangen werden? Wovon hängt ein Exit ab? An was wollen wir arbeiten, damit genau das nicht passiert? Wir haben gelernt, dass mit Blick auf das Familienunternehmen die Gruppe wichtiger ist als Einzelinteressen. Viele Maßnahmen, die wir heute wie selbstverständlich leben und die ich in der Rolle als Vorsitzende des Gesellschafterkreises betreue – z.B. Weiterbildungsprogramme oder gemeinsame Events zur Stärkung der Bindung – stammen aus der Zeit, in der wir die Familienverfassung gemeinsam erarbeitet haben. Denn unser Ziel ist es nicht nur, dass edding in eine nachhaltige Zukunft gebracht wird, sondern dass wir als Inhaberfamilie auch in Zukunft das Rückgrat des Unternehmens sein können. Wir wollen ganz klar Teil der Zukunft von edding sein. Schließlich haben wir Tinte im Blut.
Liebe Julia, herzlichen Dank für das interessante Gespräch und Deine Offenheit!
Wenn Sie über die Einführung eines Beiratsgremiums nachdenken, oder Ihren bereits bestehenden Beirat neu konzipieren wollen, sollten Sie auf folgende Punkte achten:
1. Denken Sie vom Konzept her und nicht direkt an Personen
Allzu häufig werden Beiräte um Personen herum gebaut, die man bereits kennt oder im Kopf hat. Das ist natürlich der einfachste Weg – führt aber nicht zum Ziel. Ich empfehle Ihnen, erst den Nutzen zu definieren, den Sie sich von Ihrem Beiratsgremium erwarten. Darauf aufbauend können Sie dann die konkreten Aufgaben ableiten, Anforderungsprofile für die einzelnen Beiratsmitglieder definieren und erst am Ende über passende Persönlichkeiten nachdenken. Überlegen Sie genau, welche fachlichen Kernkompetenzen zukünftig für Ihr Unternehmen notwendig sind und welchen Herausforderungen Sie sich stellen müssen. Denn der Beirat kann nur dann konstruktiv den Finger in die Wunde legen und qualitativ gute Entscheidungen der Geschäftsführung sicherstellen, wenn die richtigen Kompetenzen im Beirat vorhanden sind.
2. Seien Sie Anspruchsvoll bei der Auswahl Ihrer Beiratsmitglieder
Die Qualifikation der Beiratsmitglieder muss oberste Priorität haben – und das sollte auch für Familienmitglieder gelten. Nur die qualifiziertesten Gesellschafter und Familienmitglieder sollten im Gremium vertreten sein, gleiches gilt natürlich auch für Familienexterne. Sie brauchen keine Ja-Sager, sondern Fragensteller. Wichtig sind daher die persönliche Reife, fachliche Kompetenzen und die Fähigkeit, gute Personalentscheidungen treffen zu können. Beiratsmitglieder sollten aber auch ihre eigenen Erfahrungen einbringen können. Wenn Sie einen Beirat zusammenstellen, dann suchen Sie Mitglieder, die Impulse setzen und die die Geschäftsführung in Ihrer operativen Führungsrolle besser macht.
3. Verpflichten Sie Ihren Beirat auf Zukunftsarbeit!
Diskussionen über Bilanzen und Quartalsberichte sind wichtig, sollten aber mit Hilfe eines regelmäßigen und übersichtlichen Berichtswesens nur einen kurzen Slot auf der Agenda einnehmen. Um es in seiner Rolle als Sparringspartner und Impulsgeber zu nutzen, sollte sich das Gremium den überwiegenden Teil der Zeit mit der Gestaltung von Zukunftsthemen auseinandersetzen. Diskussionen über strategische Themen, neue Geschäftsfelder, Digitalisierung oder Nachhaltigkeitsthemen sollten auf der Tagesordnung stehen. Nutzen Sie das Gremium, damit es sich mit den „Baustellen“ im Unternehmen befassen kann und Ideen entwickelt, wie Sie in Bereichen, in denen es nicht so läuft, wie es laufen sollte, besser werden können. Und stellen Sie den Beirat und dessen Besetzung immer wieder auf den Prüfstand. Fragen Sie sich: Würde ich den Beirat heute nochmal genauso gestalten oder würde er anders aussehen? Vergleichen Sie das Idealbild mit der Realität und seien Sie ehrlich. Das ist wichtig, denn die Marktgegebenheiten und die Geschäftsmodelle verändern sich permanent.
Wenn Sie ein Sparring zu Erfahrungswerten und Handlungsempfehlungen in Sachen Beiratskonzeption oder der Erarbeitung wichtiger inhaberstrategischer Themen wie die Erstellung einer Familienverfassung haben, dann schreiben Sie mich gerne direkt an: Dr. Katja Portz K.PORTZ@PETERMAY-FBC.COM
Bildnachweis: edding AG