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PETER MAY: IM GESPRÄCH mit Bernhard Simon

Der Family Business Podcast - Folge 1

15.06.2021

PETER MAY: IM GESPRÄCH – Der Family Business Podcast

#1 - Prof. Dr. Peter May im Gespräch mit Bernhard Simon über Good Governance in Familienunternehmen

 

 

Transkription

00:00:29

Peter May: Guten Tag, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Ich begrüße Sie ganz herzlich zur heutigen Ausgabe unseres Family Business Podcasts "Im Gespräch". Mein Name ist Peter May und mein heutiger Gast ist Bernhard Simon, langjähriger geschäftsführender Gesellschafter und seit kurzem Aufsichtsratsvorsitzender des zu 100 Prozent in Familienbesitz befindlichen Logistikdienstleisters Dachser, der sich unter seiner Ägide zu einem der führenden europäischen Unternehmen seiner Branche entwickelt hat. Bernhard Simon ist einer der profiliertesten deutschen Familienunternehmer und wurde für seine Arbeit mehrfach ausgezeichnet, unter anderem als Familienunternehmer des Jahres in Deutschland und mit dem Internationalen Family Business Award des IMD und des FBN. In unserem Gespräch heute geht es vor allem um gute Governance im Familienunternehmen, das heißt um die Frage: Wie sichern wir eine gute und verantwortungsvolle Führung eines Familienunternehmens? Ein Thema, das unseren heutigen Gast und mich um- und antreibt, seitdem wir uns kennen, unter anderem als Gründungsmitglieder der Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen, der soeben in vierter Auflage erschienen ist. Herzlich willkommen, lieber Bernhard Simon!

00:01:46

Bernhard Simon: Vielen Dank.

00:01:48

Peter May: Lieber Bernhard, bevor wir zum Kernthema unseres heutigen Gespräches kommen, möchte ich doch einen kurzen Blick auf Dachser werfen: Wer oder was ist Dachser eigentlich und was macht das Familienunternehmen zu einem besonderen Unternehmen?

00:02:02

Bernhard Simon: Dachser, kann man sagen, bewegt die Welt. Wir sind die Logistiker, die eben dafür sorgen, dass wir jeden Tag so angenehm leben können, wie wir das einfach als selbstverständlich erachten. Und gerade die Anfangszeit von Corona hat uns gezeigt, was passieren kann, wenn Lieferketten vielleicht nicht so ganz funktionieren und da war es unsere Passion, diese Lieferketten auch in den allerschwierigsten Zeiten am Laufen zu halten. Das ist etwas, was unser Familienunternehmen schon von Anbeginn auszeichnet, als mein Großvater 1930 das Unternehmen gegründet hat.

00:02:44

Peter May: Habt ihr unter Corona eher gelitten oder gehört ihr zu den Gewinnern dieser Krise?

00:02:50

Bernhard Simon: Wir haben gerade in den Anfangsmonaten gewaltig gelitten und wir wussten wirklich nicht, wie sich die Dinge entwickeln würden. Wir hatten allerdings auch unterschätzt, mit welcher Kraft unsere Mitarbeiter in der Lage waren, auch neue Wege zu gehen, auch improvisieren zu können in Zeiten, in denen eben nichts mehr so war, wie es gewohnt war und darin konnten wir reüssieren. Und wir haben Vertrauen von Kunden gewonnen, wie wir das nie für möglich gehalten hätten. Wir haben während der Corona-Krise zugelegt und wir konnten auch einige neue Kunden gewinnen. Darüber hinaus, seit ein paar Monaten hat sich das, was wir in den Zeitungen lesen, im Fernsehen sehen, von dem, was sich in der realen Wirtschaft, insbesondere in der Industrie tut, vollkommen entkoppelt: Wir sehen Mengen, wie wir die selten zuvor gesehen haben. Wir sehen aber auch, wieviel schwerer es geworden ist, diese Lieferketten aufrechtzuerhalten und das ist natürlich unser Geschäft und da konnten wir zeigen, was wir können und wir reüssieren im Moment wirklich sehr, sehr gut.

00:04:11

Peter May: Wenn ich mit anderen über Dachser spreche, höre ich ganz oft den Satz "Dachser ist anders.": Was macht dieses Unternehmen anders? Ist es dieser besondere Geist dieser Mitarbeiter, oder was macht das Dachser-Gen aus?

00:04:25

Bernhard Simon: Es ist dieser ganz besondere Geist - wir wollen gut sein. Wir freuen uns darüber, wenn gerade in den ganz schwierigen Zeiten uns die Kunden sagen: "Ihr habt uns wirklich unsere Märkte gerettet. Ihr habt uns geholfen, dass wir in dieser Krise einfach da waren." Und das ist nicht, weil wir Chefs das gesagt haben - das ist, weil unsere Mitarbeiter sich zum Unternehmen so zugehörig fühlen, als wäre es ihres. Es gab Zeiten, da hieß es immer: "Wir - toll, wir sind Familienunternehmen." Dann habe ich die Mitarbeiter gefragt: "Was heißt denn das eigentlich?" "Wissen Sie das nicht? Wir sind einfach wir!", aber das zu erklären, das war eben gar nicht so ganz einfach. Man sieht dabei, Mitarbeiter sehen das Unternehmen wie als Mitunternehmer selbst an und es geht ihnen nichts so gegen den Strich, als wenn das Unternehmen nicht anerkannt im Markt dasteht. Das ist dieses Besondere, dieses Wir-Gefühl, dass da nichts hineingehen kann: Wir können in den schwierigsten Zeiten zusammen richtig gut sein und das nehmen andere wahr, da sind wir anders.

00:05:48

Peter May: Und das ist dann das Fundament, auf dem tatsächlich Krisen auch als Chancen genutzt werden können. Lieber Bernhard, wo siehst du persönlich die wichtigsten Herausforderungen und Chancen für eure Branche insgesamt, aber auch für euer Unternehmen speziell in den nächsten Jahren?

00:06:04

Bernhard Simon: In der Branche insgesamt sehe ich eines der Hauptrisiken, dass die Branche nicht in ihrer gesamten Wirkung so verstanden wird wie sie ist, nämlich das Zusammenwirken aus Digitalisierung, aus Innovationen, neuesten Möglichkeiten - die natürlich auch die Technik mit sich bringt - dem Zusammenwirken von Kulturen, Geografien, das Physische umspannen, das wirklich auch dabei zu sein und zu fragen, wie kann ich denn Lkw-Netze, Flugzeugverbindungen oder eben auch die Schiffsverbindung, wie kann ich die wirklich auch persönlich beherrschen und nicht nur digital? Und der verbindende Faktor dabei, der das alles intellektuell, aber vor allen Dingen auch mit dem Herzen verstehen muss mit seiner Passion dabei zu sein, das ist der Mensch. Wörtlich auch zu verstehen. Digitalisierung allein ist kein Selbstzweck.

00:07:11

Bernhard Simon: Vielleicht mag man damit schnell irgendwelche Stories erfinden, die sich gut verkaufen, aber was dann? Was verkaufe ich in der Logistik? Eben das Funktionieren des Miteinanders dieser weltweiten Wirtschaftskreisläufe, und dafür brauche ich Passion und dafür muss ich eine Vorstellungskraft haben, was dabei rauskommen soll. Und diese Leidenschaft, die könnte unserer Branche verlorengehen, vor all den Themen die man da so immer wieder hört und liest: Eine Branche, die noch viel, viel stärker digitalisiert werden müsste. Das mag sein, aber das Problem: Die Branche besteht nur allein aus den Menschen, die sie eben so einzigartig macht - dann wird Digitalisierung gut. Und wenn ich nur auf Plattformökonomie gucke, um möglichst schnell Geld zu machen, dann wird sie ein Problem haben.

00:08:14

Peter May: Und was heißt das speziell für euer Unternehmen?

00:08:17

Bernhard Simon: Für uns heißt es, dass wir in allen drei Dimensionen gleich gut sein müssen. Es heißt, jetzt gerade in dem Moment wo dieser Wechsel stattfindet, dass die Menschen auch weiter an das Unternehmen glauben. Die wissen, woher wir kamen - wir sagen immer: "Herkunft schafft Zukunft, Zukunft an sich schafft sich nicht selbst." Diese Story, woher wir kommen, die wirklich weiter im kollektiven Gedächtnis des Unternehmens verankert zu haben, das ist sicherlich eine kritische Phase, die das Unternehmen bewerkstelligen muss, um diese dann - dieses ganze Wissen, unser Gen, unser Dachser-Gen, von dem wir sprechen - in Innovation, in Digitalisierung zu übersetzen. Wir haben eine Innovationsgeschichte und wir waren darin immer gut. Nicht, weil wir die Hunderte von Millionen da hinein investiert haben und eine große R & D-Abteilung gehabt hätten oder irgendwelche Labs im Silicon Valley unterhalten hätten, nein, weil wir wussten, wo wir noch Themen haben, wo es gut ist, zu innovieren. Und wir haben uns diese Spitzen herausgesucht und wir haben sie mit allem integriert, was wir bereits an Prozessen hatten. Immer wieder diese Zukunftsfähigkeit geschaffen zu haben - nicht irgendeinem Zeitgeist hinterherzulaufen - sondern dort hinein zu innovieren, zu digitalisieren, wo es wirklich den richtigen Sinn ergibt. Und dann, was wir weiter tun müssen: Die Physik, weltweit überall präsent zu sein, wo immer auch unsere Kunden sind. Und umso mehr die Ringe ihre Kreise ziehen, sich immer weiter von dem Punkt entfernen, wo der Stein mal ins Wasser gefallen ist, wird es natürlich auch immer schwerer, gerade unsere Anekdoten, unsere Kultur, die daraus resultiert aufrechtzuerhalten, und das ist schon eine weitere wichtige Dimension, die uns gelingen muss, die Dinge beieinander zu halten.

00:10:37

Peter May: Vielen, vielen Dank für diese Einsichten und viel Erfolg - ich bin sicher, ihr werdet ihn haben. Kommen wir zum Kernthema unseres heutigen Gespräches. Du warst ja schon immer ein Verfechter guter Governance. Die Frage, dass die dominante Inhaberschaft einer Familie an einem Unternehmen professionell und verantwortungsvoll ausgefüllt werden muss, war für dich schon eine Selbstverständlichkeit, als viele deiner Kollegen als geschäftsführende Gesellschafter sich in erster Linie noch als autarke Patriarchen verstanden haben. Und ich erinnere mich gut an deinen Ausspruch: "Ein Familienunternehmen muss kapitalmarktfähig und zugleich vom Kapitalmarkt unabhängig sein können." Lieber Bernhard, warum ist dir das so wichtig?

00:11:21

Bernhard Simon: Ich bin in einer Zeit in das Unternehmen wissend hineingewachsen, da ging es uns nicht so gut, und da wusste ich sehr wohl, Wachstum kann nicht um des Wachstums Willen einfach passieren: Man muss wachsen, mit eben auch dem Cashflow, den man verdient, oder man muss einen anderen Gesellschafter mit aufnehmen, oder an die Börse gehen, um das Geld zu bekommen. Der Erfolg ist nicht einfach so von allein gekommen - wir brauchten sehr, sehr viel Disziplin. Und die Disziplin kann nur dann kommen, wenn man auch weiß, wo man Geld verdient, aber wo man auch Geld verliert. Und die Reporting Systeme waren bei weitem nicht da, wo wir sie eigentlich gebraucht hätten. Und da hatte ich schon wirklich sehr, sehr klar wahrgenommen, auch in der engsten Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat, wie er sich gerade damals sehr professionell auch mit externen Mitglieder etabliert hat, was es eben einfach bedeutet, absolut klare, transparente Systeme zu haben und nicht irgendwelchen unternehmerischen Träumereien hinterher zu hinken, sondern sich wirklich zu fragen: Wie gut ist das Geschäftsmodell, um nachhaltig gute Gewinne zu machen, mit denen ich die Autofinanzierungskraft des Unternehmens aufrecht erhalten kann? Und ich bin auch in eine Zeit hineingeboren worden - das war schon einmal sehr ähnlich, wie die ganze Digitalisierungshype-Bewegung, die wir heute haben - das war damals eben direkt das Erwachen des Internetzeitalters, und da hatten Banken gesagt: "Leute wie ihr, die in Steine und Erden investiert, ihr werdet keine Zukunft haben.". Wir haben sie belächelt, und wir hatten recht. Nichtsdestotrotz, es gibt einen Markt. Und wir wussten sehr wohl, was es bedeutet, Geld zu bekommen. Und wir wussten wie wichtig es ist, jederzeit eben sich das Geld auch anderswo besorgen zu können, kapitalmarktfähig grundsätzlich zu sein. Und das hat Kräfte im Unternehmen mobilisiert, zu sagen: "Und wir können selbstständig bleiben." Deswegen kann ich nur wiederholen: Jedes Unternehmen braucht eine gute Story, braucht einen klaren Unternehmenszweck. Heute sagt man neudeutsch "Purpose" - mag gut sein. Wenn der aber nicht von sich aus so gut ist, dass er den Cashflow bringt, um ein Unternehmen selbstständig zu finanzieren, hat es keine Daseinsberechtigung, und das ist, jederzeit kapitalmarktfähig sein zu müssen, um langfristig selbstverständlich selbstständig bleiben zu können.

00:14:32

Peter May: Jetzt musst du mir aber eine provokative Frage erlauben: Wäre aus Bernhard Simon ohne diesen Druck von außen vielleicht doch am Ende ein Familienpatriarch klassischer Prägung geworden, oder gibt es da auch noch ein Anteil in dir selbst?

00:14:53

Bernhard Simon: Es gibt einen ganz klassischen Anteil in mir selbst: Ich bin ein sehr, sehr analytisch, rational denkender Mensch. Und wenn ich darauf keine Antwort habe, "Warum ist etwas gut?", kann ich es auch nicht mit Inbrunst vertreten, auf keinen Fall. Das ist in mir schon selbst - aber ich bin auch eben in eine Zeit hineingekommen, da gab es den Patriarchen schon gar nicht mehr. Mein Großvater, der Gründer, der zusammen mit meiner Großmutter das Unternehmen überhaupt in die erste Größenklasse gebracht hat, ist ja relativ frühzeitig verstorben, weshalb es schon immer sehr stark auch Einfluss von externen Managern, auch mit viel Professionalität gegeben hat. Von daher hatte ich mich schon immer eben auch mit ganz anderen Themen auseinandergesetzt und mich in das Unternehmen hineinzubringen, war schon immer auch ein sehr, sehr diplomatischer Akt. Ich war nie in einer Position, der klassische, patriarchische Unternehmer gewesen zu sein. Ich musste immer schon sehen, mich zwischen widerstrebenden Kräften behaupten zu können, die richtigen Argumente zu finden und das kann man eben nur tun, wenn man eben logisch denkt und nicht irgendwelchen Fantasien hinterherläuft, die sich dann sowieso nicht realisieren können. Von daher ja, in mir selbst war vieles davon da, aber es waren auch die Umstände, die mich dazu gebracht hatten, dass ich eben auch zu solchen klaren Aussagen gekommen bin.

00:16:28

Peter May: Wenn unsere Zuhörer jetzt fragen: Was macht denn für den Bernhard Simon gute Governance aus? Was sind die Kernelemente, die es braucht, um verantwortungsvoll und professionell ein solches Familienunternehmen zu führen und zu besitzen?

00:16:45

Bernhard Simon: Zunächst mal - und das hatte ich auch ganz stark aus den Gesprächen mit unserem früheren Verwaltungsratsvorsitzenden gelernt - muss man einfach akzeptieren und sehen, ein solches Unternehmen und eine Familie ist ein sehr, sehr soziales, soziologisches Unterfangen. Und ich muss sehr viele Themen mit einbringen: Wie funktioniert überhaupt Zusammenleben in Gesellschaft? Wie funktionieren unterschiedliche politische Ausrichtungen in Familie und Unternehmen? Das ist das eine. Und es gibt natürlich auch einen Ordnungsrahmen, der rein nur ganz klassisch aus der Juristerei kommt: die klassische Unternehmensverfassung, wie sie im Aktiengesetz oder im GmbH Gesetz geregelt ist. Und deswegen, eine gute Governance braucht klare Trennung zwischen Familie - den Shareholdern - der Unternehmensaufsicht und der Unternehmens- Exekutive

- denjenigen, die das Unternehmen umtreiben. Und ich selbst, auch in der früheren Geschichte, habe wesentlich auch gelernt und auch mitbekommen, was es bedeutet, wenn man zwischen diesen drei Welten nicht klar unterscheidet. Wo jede ihre eigene Soziologie eben auch hat und auch ihre eigenen Aufstellungen hat. Dann kommt es eben schon auch zu sehr kritischen Situationen, in denen sich ja auch unser Unternehmen befunden hat. Und es ist gut, diese auch durchgemacht zu haben. Daran lernt man. Und wir wussten sehr gut, dass wir auch hätten beinahe scheitern können. Das - als ich das alles eben auch gelernt hatte und es immer mit meiner Person verbunden war. Ich hatte nur die einzige Chance, eben diese drei Welten ganz klar voneinander zu trennen, um selbst auch Erfolg zu haben - das hat mich dazu gebracht, diese Grundpfeiler, diese Governance zu formulieren. Und jede dieser drei Welten braucht eben dann auch ihre eigenen Regelwerke, die Familien-Regelwerke, den Generationenvertrag, wie man miteinander umgeht, den Familien-Kodex, den wir miteinander erarbeitet haben, und genauso eben auch die Regelwerke, wie die Gesellschaft mit Verwaltungsrat und Aufsichtsgremium umgeht, das Aufsichtsgremium selbst, und auch das Selbstverständnis, wie Aufsichtsgremium und Geschäftsführung oder Vorstand zusammenarbeiten. Und hier das Aufsichtsgremium nicht sich falsch versteht als eine Nebengeschäftsführung. Aber auch nicht nur allein als ein Institut, das kontrolliert, sondern etwas, das für die Familie auch sieht, dass langfristig die Strategien so robust sind, um die Eigenständigkeit des Unternehmens zu erhalten.

00:20:00

Peter May: Nun ist ja neuerdings ganz viel die Rede von Werten und mehr noch von einem sogenannten Purpose, den es braucht, um als Unternehmen langfristig Bestand zu haben. Welche Bedeutung hat das aus deiner Sicht im Familienunternehmen oder auch im Governance Bereich eines Familienunternehmens? Und wie sieht das ganz konkret bei Dachser aus?

00:20:24

Bernhard Simon: Ich habe ja vorher viel über die Menschen gesprochen, die die Identität von Dachser darstellen und denen Dachser auch wiederum als Corporate Citizen die Identität wiederum gibt. Das kann nur passieren, wenn es ein gemeinsames, tief empfundenes Werteverständnis gibt. Wenn jeder da drüber x-beliebig etwas anderes interpretiert, funktioniert es einfach nicht. Wenn man zu Dachser kommt, dann lässt man sich auch auf die Werte von Dachser ein, ansonsten wird man relativ schnell wieder draußen sein. Man wird sich nicht wohlfühlen. Die Frage ist natürlich auch, ob diese Werte mit denen der Familie übereinstimmen. Als wir unseren eigenen Familien-Kodex geschaffen haben, haben wir uns gefragt: Was gibt es überhaupt für einen Grund, dieses Unternehmen zu halten? Da muss es mehr geben als wie nur ein Aktienportfolio. Und das haben wir herausgearbeitet. Und dann haben wir mit einer großen Umfrage, in verschiedenen Prozessen, das getestet, ob es auch gleichzeitig das ist, was die Mitarbeiter empfinden. Und von denen haben wir Gesellschafter auch noch zusätzliche Dinge gelernt. Und auf dieser Basis ist unser Wertekodex entstanden, der für alle verbindlich ist, der ist quasi so wie ein internes Gesetzesbuch, das immer wieder zitiert werden kann und hinterfragt werden kann: Die Handlungen, die wir jetzt gerade im Moment hier diskutieren, entsprechen die diesem Kodex? Und das wiederum führt zu sehr verantwortungsbewusstem Formulieren von Strategien. Wenn du so möchtest, eben von unserem Unternehmens-Purpose oder unserem Unternehmenszweck, die Wirtschaft, die Gesellschaft, am Laufen zu halten und da eben auch zu fragen: Wie tun wir das? Mit welcher Überzeugung tun wir das? Daraus entstehen eben diese Strategien, die dann wiederum - weil sie überall auf der gleichen Wertebasis passieren - von allen Mitarbeitern weltweit, von unseren 31.000 Mitarbeitern verstanden werden. Und dann sind sie eben auch in der Lage, in kritischen Zeiten selbstständig zu entscheiden und das Unternehmen auch in Zeiten danach neu auszurichten, wenn es gar keine klaren Vorgaben geben kann, weil die Voraussetzung dazu in solchen Situationen gar nicht da sind. Und da wird deutlich, wie kräftig Werte in den Unternehmenserfolg hineinwirken können.

00:23:09

Peter May: Nun sprechen ja auch Nicht-Familienunternehmen immer häufiger von werteorientierter Unternehmensführung, von einem Purpose, den sie haben. Was ist denn anders in Familienunternehmen? Und insbesondere, was ist anders bei Dachser?

00:23:27

Bernhard Simon: Dieses Wort Purpose ist ein ganz neues Modewort. Früher haben wir uns gefragt: Was tun wir eigentlich im Unternehmen? Warum gibt es uns überhaupt? Es muss ja einen Grund geben, warum Kunden zu uns kommen und nicht zu jemandem anderen. Das nannten wir Unternehmenszweck. Das haben eben Kunden, aber eben auch die Mitarbeiter bestens verstanden. Und dieses Eintreten für den Kunden - wir möchten es für die Kunden besser machen, wir wollen sie erfolgreich auf ihren Märkten machen - das ist das glaube ich schon, was bei uns ein bisschen anders ist. Das kommt vor der Frage: Wieviel Geld verdienen wir damit? Wir fragen nicht zuerst: Zahlst du uns wirklich die Extrameile, die wir jetzt fahren müssen, um in die abgesperrten Gebiete von Corona zu kommen? Nach Bergamo zu kommen, nach Paris oder nach Madrid, in die Zentren zu kommen, dort, wo das Virus tobte. Nein, das haben wir nie getan. Wir haben es einfach gemacht und wir waren gut darin. Und wir waren selbstbewusst. Und wir sind selbstbewusst. Und dann sind wir in der Lage zu sagen, das, was wir tun, hat einen Preis und der ist es wert, dass wir ihn verlangen können. Wir fragen nicht zuerst nach den Unternehmensgewinnen, wir fragen danach: Wie sind wir wirklich gut, wie können wir überzeugen, wie können wir bewegen? Und das macht den Unterschied. Der Purpose, zuallererst der Unternehmenszweck, die Mission, die Leidenschaft. Und nicht zu suchen, nachdem ich nach dem Shareholder-Value gefragt habe: Und was war da gut da dran? Was haben wir denn jetzt wirklich beigetragen, außer irgendwo Geld gemacht? Geld verdienen ist kein Selbstzweck. Ich bin auch schon mal gefragt worden: Wie habt ihr denn das eigentlich gemacht, Dachser derart erfolgreich profitabel zu machen? Ich habe gesagt, es ist passiert. Natürlich haben wir unsere Instrumente. Aber wir haben das nie als das eigene Ziel ausgegeben. Unser Ziel war, die Besten zu sein, die Warenmärkte dieser Welt zu bewegen. Und das hat uns berechtigt, profitabel zu werden.

00:26:09

Peter May: Jetzt möchte ich, lieber Bernhard, noch auf einen sehr persönlichen Aspekt kommen. Von den geschäftsführenden Gesellschaftern in Familienunternehmen gibt es ein böses Bonmot, das lautet: "Die wenigsten gehen zu früh. Die meisten gehen zu spät.". Und du bist gerade 60 Jahre alt geworden, wirkst total fit, voller Energie und Tatendrang. Und hast dich trotzdem im vergangenen Jahr entschieden, mit deinem 60. Geburtstag, dich von der Rolle des CEO in die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden - du merkst, ich ringe mit den Worten, weil ich vermeiden will, zurückziehen zu sagen. Aber ich sage es jetzt mal einfach so - dich aus dieser Rolle zu verändern und zurückzuziehen, was hat dich denn dazu bewogen?

00:26:55

Bernhard Simon: Das sind sehr, sehr vielschichtige Überlegungen. Die erste, ich habe natürlich auch viele Manager begleitet. Was passiert mit denen dann über dem Lebensalter von 60 hinaus? Es ist gut, eben dann auszuscheiden, was anderes zu tun, wenn man am Höhepunkt seiner Schaffenskraft ist. Es dann zu tun, wenn man merkt, dass man sich bereits im absteigenden Ast befindet, ist für niemanden gut. Nicht gut für das Unternehmen, für die direkten Mitarbeiter, für einen selbst nicht. Mit Stolz das Unternehmen zu verlassen, mit Stolz zu hinterlassen, ist was ganz Besonders, was Kraft und Energie für die nächsten Generationen im Unternehmen gibt. Weiteres Thema. Es gibt eben dann auch die Distanz zwischen den einzelnen Generationen. Es mag sein, dass ich viele, viele Dinge vorausdenken kann, die auch gerade die Digital Natives im Moment besonders beschäftigen. Die kommen an vielen Stellen vielleicht schneller zu irgendwelchen Ergebnissen, aber enden auch schneller in Sackgassen. Wie viele Sackgassen bin ich in meinem Leben bereits gegangen? Es ist aber nicht gut, jedem alle diese Sackgassen aufzuzeigen - da könnte ich auch Enthusiasmus von nachfolgenden Generationen wegnehmen und nur wenn nachfolgende Generationen auch in der Lage sind, Fehler machen zu können, sind sie in der Lage zu wissen, wie wirklich der Weg funktioniert und irgendwann mal, müssen sie ihn selbst gehen und nicht immer dem großen Bergführer hinterher gehen. Sie müssen selbst wissen, wo Gefahren lauern und wie man eben damit auch umgehen kann. Und es ist ein weiteres ganz wichtiges Element, Sicherheitsgurt. Ich stecke noch voller Energie, Gestaltungskraft, und ich muss natürlich an mich halten, was ich da jeden Tag eben so sehe und dann vielleicht nicht tue, ja. Aber diese Kraft ist auch dazu da, sollte einmal etwas schiefgehen, - und wir wissen das nie, wie die Welt sich wirklich bewegt - dann kann ich noch etwas tun. Wenn ich 70 bin, wäre das vorbei. Weiterer Punkt: Mit all dieser Schaffenskraft wird natürlich mein Baum, den ich darstelle, immer größer und größer und damit der Schatten. Was wächst dabei noch? Weiterer Punkt: Es ist mir gelungen, mit meinem Kollegen zusammen, meinem Vertreter, über all die Jahre hinweg, junge Talente weiter aufzubauen und wir waren erfolgreich darin. Was erkläre ich denjenigen, denen ich Zukunft versprochen habe, zu sagen: "Die Zukunft hat jetzt noch ein bisschen mehr Zeit. Wollen wir diese "Charles" dieser Welt auch bei uns haben? Nein. Wir haben Zukunft versprochen und die halten wir." Jemand, der in diesen Positionen reüssieren kann, hat dafür ungefähr eine Lebensspanne von zehn Jahren, aber wenn ich die weiter verkürze, mache ich es weniger attraktiv und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns größer. Und ich bin auch mit Beispiel vorangegangen: Was ich von anderen verlange, muss ich auch mir selbst abverlangen, selbst wenn es wirklich schmerzt.

00:30:51

Peter May: Das ist eine schöne Anregung für mich, zur nächsten Frage da doch nochmal ein bisschen nachzubohren. Selbst wenn es schmerzt: Wir alle wissen ja, dass die Abgabe von Verantwortung, die Abgabe von Gestaltungsmacht und Möglichkeiten die man hat, dass das auch verdammt weh tun kann. Und umso mehr weh tut, je mehr man das Gefühl hat, man könnte sie auch ausüben. Man braucht ganz viel Disziplin dazu, um mit dem Schmerz umzugehen. Wie hast du das persönlich für dich empfunden und was hast du gemacht um diesen Schmerz - ich nehme mal an, er war da, du wirst es gleich verraten - um diesen Schmerz irgendwie im Zaum zu halten?

00:31:30

Bernhard Simon: Der Schmerz ist immer noch da - er wird langsam weniger. Es ist ja noch nicht so lange her. Und das Ganze gilt nicht nur für mich, sondern das gilt natürlich auch für meinen Stellvertreter: Wir sind beide Menschen, die sehr, sehr intensiv mit anderen verbunden sind. Wir haben beide sehr empathisch - auch sehr unterschiedlich - geführt, aber mit uns musste man sich immer intensiv beschäftigen, an uns irgendwie vorbeischwimmen konnte man nicht. Darüber haben wir sehr, sehr intensive Begegnungen mit 1.000, 2.000 Menschen jedes Jahr gehabt, mit denen wir Strategien gemacht haben und sind da eben in wirklich richtig guten Shows auf der Bühne dann auch sehr intensiv beieinander gewesen. Und es war natürlich geplant vor Corona, dass wir da nochmal weltweit wirklich eine richtig gute Show abgezogen hätten. Da hätte man wahrscheinlich die eine oder andere Oscar-Vorstellung auch vergessen können dagegen - da sind wir schon wirklich gut. Und da schauen wir auch den Menschen in die Augen und können wirklich bewegen und situativ genau die Dinge finden, die Menschen einfach brauchen. Und diese Kunst, die eben nicht nur in ein oder zwei Jahren gewachsen ist, die auch viel mit dem Gegenüber zu tun hat, die wollten wir auch unseren Nachfolgern mit beibringen und sie mit auf diese Bühnen nehmen, sie Teil dieser Show werden zu lassen, die einen Teil unseres Lebens darstellt. Das hätte mir sehr, sehr viel erleichtert, Abschied nehmen zu können, auch die Wege in die Neue Welt zu finden. Das hat Corona leider verhindert, sodass ich da immer noch ein Vakuum verspüre. Natürlich, mit persönlichen Interessen, mit Reisen - trotz Corona - habe ich einiges kompensieren können.

00:33:54

Peter May: Aber jetzt lass mich bitte mal einhaken: Man merkt ja, also dass Corona den Schmerz vergrößert hat - würdest du es trotzdem genauso wieder machen oder würdest du nicht jetzt aus der heutigen Perspektive sagen: "Also Corona ist doch ein wunderschöner Grund, um zu sagen, wir verschieben das jetzt nur genau so lange, bis wir wieder auf diese Bühnen dürfen und gemeinsam diesen Abschied feiern können."?

00:34:16

Bernhard Simon: Das hatten wir tatsächlich auch diskutiert, aber wie ehrlich wären wir dabei gewesen? Entweder hätte das bedeutet, wir hätten nicht an das neue Führungsteam geglaubt. Wenn wir ihm sagten, "Wir sind uns sicher, ihr könnt es", dann kann nicht plötzlich da Corona dazwischenkommen und dann sagen, "Jetzt machen wir alles anders." - die Verträge waren alle ausgehandelt und unterschrieben - der Zug rollte. Und die andere, weitere Frage, eben die Ehrlichkeit auch zu sich selbst. Ich wusste, wie stark es Schmerzen würde und ich habe es einfach weiter vorangetrieben, weil natürlich da auch nach acht Jahren Vorbereitung dieser Kommunikationspunkt - der stand da: Alle die Dinge, die wir für das Unternehmen vorbereitet hatten, wegen Corona oder meiner eigenen Befindlichkeiten hintenanzustellen, das hätte nicht mehr den Schlussakkord gebracht, den ich in meinem unternehmerischen Leben gelebt hatte.

00:35:25

Peter May: Was für eine bemerkenswerte Disziplin, was für ein Vorbild wirklich gelebter, guter Governance. Jetzt bist du also Aufsichtsratsvorsitzender, immer noch Unternehmer, aber in neuer Rolle. Ich stelle mir das auch gar nicht so leicht vor, als Geschäftsführer, der nicht zur Familie gehört, mit einem Aufsichtsratsvorsitzenden, der Familienmitglied und Inhaber ist - was für eine Art Aufsichtsratsvorsitzender bist du und was erwartest du von deinen Geschäftsführern?

00:35:56

Bernhard Simon: Ich bin ein Aufsichtsratsvorsitzender, der fordert, der immer wissen möchte: Warum macht ihr die Dinge so, wie ihr sie macht?" Weil ihr jetzt plötzlich gerade Vorstände geworden seid, weil ihr endlich nicht mehr die Fesseln habt, wie sie vorher vielleicht von uns angezogen worden waren, weil ihr tolle moderne Dinge irgendwo lest? Nein. Wir haben euch in diese Position gebracht, weil wir überzeugt sind, ihr könnt Dachser weiterführen als ein Unternehmen, das sich unterscheidet, das anders ist: Was tut ihr, damit wir wirklich anders sind und dass wir gut sind? Dieses tiefe, tiefe Reflektieren, lieber fünf, sechs Mal drüber nachdenken, Thesen auch zu verwerfen, den Mut zu haben, zu sagen: "Ja, das war eine gute Idee, aber sie ist noch nicht ausgereift." Den Mut zu haben, viele, viele andere Menschen einzubeziehen, eben nicht der alleinherrlich entscheidende Vorstand zu sein - den Patriarchen gibt es ja gar nicht mehr. Immer wieder eben hinterfragen zu können, tief, tief zu reflektieren: Das ist etwas, was ich erwarte und das ist auch etwas, was ich in den Sitzungen immer wieder anbringe und hinterfrage: "Warum habt ihr Entscheidungen so und nicht anders vorbereitet, habt ihr die Dinge zu Ende gedacht? Ihr dürft Fehler machen, aber ihr müsst sagen warum, und was ihr dann besser machen wollt. Ist okay." Zweites Thema: Ihr dürft viele Dinge ausprobieren - wir sind uns sicher, ihr werdet damit nicht das Unternehmen an den Abgrund irgendwelcher größeren Probleme bringen. Dafür habt ihr genügend gelernt und dafür ist das Unternehmen robust genug aufgestellt und da gibt es viele im Unternehmen, die werden euch auch den Weg aufzeigen, wenn es mal zu krass wird. Aber wenn ihr was tut, wartet bitte nicht, bis sich die

Dinge irgendwo manifestieren: Erzählt uns Probleme und zwar dann, wenn sie gerade im Entstehen sind - dann können wir gemeinsam überlegen, was wir tun. Ich möchte nicht als Aufsichtsratsvorsitzender von irgendwelchen Themen überrascht werden, haltet nichts hinter dem Berg. Und dritter Punkt: Wir sind stark und wir können uns unterscheiden von all den anderen Unternehmen, weil wir eine so starke Kultur haben und weil unsere Mitarbeiter an das Unternehmen, an ihr Unternehmen glauben. Die Kultur ist das Beständige in einer sich ständig wandelnden weiteren Welt. Ihr seid dafür verantwortlich, dass die Kultur - die wir euch von unseren Großeltern ererbt, so weitergegeben haben - dass ihr die erhaltet und weiter pflegt. Das sind die drei Prinzipien, nach denen ich führe und nach denen ich auch von dem Vorstand erwarte, sich immer wieder neu zu artikulieren, Gedanken zu machen und so den Weg in eine neue Epoche anzutreten.

00:39:35

Peter May: Klingt anspruchsvoll, aber auch fair. Ich würde gerne zu meiner letzten Frage kommen. Wieder eine persönliche. Was wird denn jetzt der Aufsichtsratsvorsitzende Bernhard Simon mit seiner freiwerdenden Zeit machen? Ja, auch Aufsichtsratstätigkeit braucht Zeit - aber wenn sie genauso viel Zeit bräuchte, wie die Zeit als Vorstandsvorsitzender, dann wäre es wahrscheinlich doch eine Vermischung oder Verkehrung der Rollen. Also wie wird die freie Zeit von einem so energetischen jungen 60-jährigen gefüllt?

00:40:11

Bernhard Simon: Bist schon ein Charmeur. Also im Moment brauche ich, um diese neue Position auch auszufüllen, sehr, sehr viel Zeit, um sie wirklich auch zu definieren. Du darfst nicht vergessen, ich hatte ja auch in meiner Position einige Dinge vereinigt, die sich jetzt aufdividieren, nämlich der Wille der Familie, wie er sich im Unternehmen manifestiert und natürlich auch schon einige strategische Impulse da in dieses Unternehmen hineingesetzt, wie ich sie ja als Familienunternehmer trug. Das jetzt eben auch nochmal klar aufzudividieren, wie eben diese Rollen in der Zukunft aussehen und darfst auch nicht vergessen, das Unternehmen ist ein sehr, sehr viel größeres geworden. Die Erfahrung, die mein Kollege und ich miteinander über 31 Jahre haben aufbauen können, diese Erfahrungen, die kann man natürlich nicht von heute auf morgen einfach an ein nächstes Gremium, in einer nächsten Generation, so weitergeben. Das ist schon etwas, was ich jetzt auch in dieses neue Aufsichtsgremium hineinbringen muss. Und dazu wird dieses Aufsichtsgremium auch mehr als ein strategischer Ratgeber mitfungieren oder als der - neudeutsch formuliert – "Strategy Verifyer". Wir müssen gemeinsam in einem solchen neuen Gremium auch noch einmal wesentlich mehr Kompetenzen mit einbringen und dieses zu formen, da lege ich im Moment schon sehr viel Zeit und Energie mit hinein. Auch das wird dann hoffentlich eben in einem halben Jahr sich etwas anders darstellen. Und ich habe dann deswegen natürlich auch durchaus noch weitere Interessen. Ich bin auch noch in anderen zwei Aufsichtsräten tätig, Familienunternehmen, auch sehr, sehr spannend. Ich beschäftige mich intensiv eben auch mit den Ursprüngen mal meines beruflichen Lebens, das begann, ein Entwicklungsdienstleistender gewesen zu sein. Und bin deswegen auch sehr, sehr intensiv mit "Terre des hommes" engagiert, mit denen ich auch seit meinen Studienjahren eng zusammenarbeite. Ich war mal dort Revisor und habe auch die ganzen CSR Themen, alles was sich außerhalb vom Unternehmen eben abspielt, ebenfalls da mit mitaufgebaut. Da engagiere ich mich sehr, sehr viel weiter. Ich engagiere mich mit der vierten Generation, um sie weiter in das Unternehmen hineinzuführen, in Gremien hineinzuführen. Und wenn ich dann noch ganz viel weitere Zeit habe, ich begebe mich gerne auf expeditionsmäßige Urlaube. Ich bin viel in Afrika unterwegs. Ich interessiere mich für den Himalaya. Ich interessiere mich viel für Kunst, wie sie auch in den Bergen entstanden ist, aus Kultur und Religion heraus. Und da denke ich, da kann ich mich auch noch sportlich als gut gerüsteter 60-jähriger mit dem einen oder anderen Jüngeren messen.

00:43:30

Peter May: Deine letzten Ausführungen haben mich jetzt doch noch zu zwei ganz schnellen Fragen animiert, nämlich die erste Frage ist: Bei so viel Tätigkeit, bei so ausgefüllten Leben, braucht man ein Büro? Sitzt du nach wie vor in deinem alten Chefbüro oder bist du in einen anderen Stock gezogen? Oder wo muss man den Bernhard Simon jetzt suchen, wenn man ihn besuchen will?

00:43:50

Bernhard Simon: Bereits ein Dreivierteljahr bevor sich eben dann die Uhr umgestellt hatte von CEO zum Chairman, habe ich entschieden, es ist unbedingt notwendig, dass ich dem neuen Team und insbesondere meinem Nachfolger Luft zum Atmen gebe. Die ich vielleicht etwas beschneiden könnte, wenn ich in den alten Räumlichkeiten, die auch ich geschaffen habe - der ganze Standort trägt meine Handschrift - wenn ich dort vor Ort wäre, das ist nicht gut, weder für mich, noch für das neue Team. Ich habe auch mal formuliert, wir wollen uns nicht gegenseitig die Show stehlen und nicht um irgendwelche Bühnen ringen. Und ich persönlich möchte auch nicht in einem Nebenzimmer sitzen - wie wir hier sagen, "in einem Austragshäuschen sitzen" - ich möchte schon ganz klar meine eigene Identität darstellen. Deshalb: Ich bin ausgezogen und habe mir ein wunderschönes Stadtbüro genommen, in dem ich alle meine vielfältigen Aktivitäten ausleben kann, ohne hundert Prozent das Corporate Design von Dachser auch überall dann zur Erscheinung bringen zu müssen.

00:45:13

Peter May: So, und jetzt wirklich die allerletzte Frage. Du hast eben davon gesprochen, dass eine deiner Aufgaben sein wird, die nächste Generation für dieses Unternehmen zu begeistern und an die unternehmerische Verantwortung heranzuführen - wo wird denn diese unternehmerische Verantwortung, wo wird die Rolle der Familie in Zukunft liegen? Wird es wieder einen Geschäftsführer aus der Familie geben irgendwann oder werden werdet ihr in der Aufsichtsratsrolle bleiben? Was sind die Gedanken dazu?

00:45:43

Bernhard Simon: Wir haben ein ganz klares Prinzip, als es vorher da noch um diese Governance auch ging, um die Rollen auseinanderzuhalten und das schärfste Prinzip dabei heißt: "Up or Out.": Es kann nur einen von der Familie geben, der im Unternehmen dann auch ohne Rollenkonflikte tätig sein kann, und das ist ganz oben als CEO. Dass sich jemand in der Größenordnung, in der wir uns befinden

- und wir wachsen weiter - direkt dorthin begeben kann, das ist natürlich schon noch einmal eine ganz erhebliche Herausforderung, wahrscheinlich noch größer, als wie ich sie hatte, dort mal hingekommen zu sein. Es wird wesentlich sein, wie sich die nächsten zehn Jahre auch gestalten, auch mit diesem externen Board. Kommt jemand aus der Familie nach, der sagt: "Ich will das und ich habe die richtigen Erfahrungen auch extern gemacht und möchte mit diesem Board auch wieder zurück in das Unternehmen als CEO" - das mag sein. Vielleicht wünschenswert, aber für die Familie und die Unabhängigkeit des Unternehmens unbedingt wichtig, dass wir als Familie in der Lage sein werden, auch die Aufsicht stark zu bestimmen, zu dominieren, in dem Moment, indem wir einen externen Vorstand haben. Und die Aufgaben, die dann ein derart großes Unternehmen zu bewerkstelligen hat, in der Unternehmensaufsicht eben die Vorstände zu berufen, abzuberufen, für die Vergütung zu sorgen. Die Frage der langfristigen Strategie, das ist schon was Besonderes. Das geht auch nicht so von heute auf morgen. Und das Weitere: Die Stabilität der Familie auch in die Zukunft zu führen - das sind die zwei wichtigsten Herausforderungen, vor denen die vierte Generation steht, und dazu bin ich stolz und freue mich, wie viele wir da haben, die sich genau diesen Aufgabenstellungen auch wirklich verantwortungsbewusst entgegentreten und ihre Aufgaben auch ernst nehmen. Nur: Das wird auch noch Zeit brauchen und die sollen sie haben und sie sollen alle Möglichkeiten bekommen, um darin zu reifen.

00:48:20

Peter May: Mein lieber Bernhard Simon: Ich danke dir sehr für dieses Gespräch.

00:48:25

Bernhard Simon: Herzlichen Dank! Mir hat es große Freude bereitet.