Jedes Unternehmen braucht eine Unternehmensstrategie. Klar! Jede Eigentümerfamilie braucht eine Inhaberstrategie – verschriftlicht in einer Familienverfassung. Auch klar! Warum? Weil sich die unternehmerischen Herausforderungen und die Anforderungen an ihre Organisation verändern wie noch nie zuvor. Und weil sich zugleich heute auch die Haltungen und Sichtweisen der Gesellschafterkreise im Zuge der Generationenwechsel so schnell verändern wie noch nie. Ohne eine inhaber-strategische Klarheit zu grundlegenden Fragen, die das Unternehmen, die Struktur (Governance) und die Familienebene betreffen, setzen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens und Ihrer Inhaberfamilie unnötig aufs Spiel. Das darf nicht sein!
Ich habe 2021 die Rolle als Partner und Geschäftsführender Gesellschafter mit einem klaren Ziel bei PETER MAY angetreten: Unternehmerfamilien bei der Bewältigung des Generationenwechsels und bei der Transformation ihrer Familienunternehmen zu begleiten. Mit erstklassigen Familienverfassungen und individuellen Nachfolge-Regelungen. Und dies nicht alleine, sondern gemeinsam mit den besten Köpfen im Markt, ausgewiesener Expertise und ausgezeichneter Mandatserfahrung, vereint in einem jungen und diversen Team!
Ich lebe und atme „Next und Now Gen“ und trete dafür an, dass die nächste Generation geplant und mit dem richtigen Verantwortungsbewusstsein ans Ruder kommt. Immer im Fokus, dass vor allem auch mehr Nachfolgerinnen in Führungs- und Aufsichtsfunktionen gehen und dass die Notwendigkeit zur Transformation auf Unternehmensebene verantwortlich und konsequent von der Inhaberfamilie gesehen, angepackt und umgesetzt wird. Damit die sogenannten „Hidden Champions“ das „Hidden“ abstreifen und „Visible Champions“ werden.
Das Team von PETER MAY berät seit fast dreißig Jahren Inhaberfamilien in der Strategiefindung. Die meisten Unternehmerfamilien begleiten wir nicht mehr nur punktuell, sondern in zahlreichen Fällen über viele Jahre hinweg, in wechselnden, immer wieder neuen Fragestellungen. Nicht selten arbeiten wir schon mit der längst erwachsenen Nachfolgegeneration im zweiten oder dritten Follow-up einer einst entwickelten Inhaberhaberstrategie. Denn die am Markt erfolgreichen Familienunternehmen sind in den letzten 30 Jahren fast alle exponentiell gewachsen. Und auch ihre Eigentümerfamilien sind heute größer, diverser, heterogener. Vieles, was die Seniorgeneration einmal klug geregelt hatte, wurde von den Entwicklungen überholt und muss heute angepasst werden.
Als ich Anfang letzten Jahres zu PETER MAY kam, beobachtete ich eines: Viele assoziieren uns mit „Familienflüsterern“, mit sehr erfahrenen Moderatoren und Konfliktlösern, die festgefahrene Mutter-Tochter-Konflikte lösen und als Streitschlichter agieren, also vor allem innerfamiliäre Probleme lösen.
Bei allem Verständnis, das wir für diese Themen mitbringen, ist das aber gar nicht unser primärer Fokus. Wir konzentrieren uns mehr denn je darauf, Unternehmerfamilien strategisch bei allen Fragen zu beraten, die sich mit Blick auf die Zukunft ihres Gesellschafterkreises und ihres Unternehmens auftun. Denn in Zeiten, in denen Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zyklen vom Markt in Frage gestellt werden, müssen die Eigentümer (die sich zudem ja meist selbst in einem immensen familiären Wandel befinden) immer wieder eine klare Haltung zum zukünftigen Kurs entwickeln.
Wir helfen den Eigentümerinnen und Eigentümer, deren Mehrheit oft nicht ins operative Tagesgeschehen eingebunden ist, die Anforderungen von sich verändernden Märkten und von wachsenden Organisationen im Hinblick auf die Eigentümer:innen zu verstehen. Wir entwickeln gemeinsam Pläne, um die nächste Gesellschaftergeneration auszubilden, zu gewinnen und an echte Verantwortungsübernahme heranzuführen. Wir entwickeln notwendige Strukturen (Governance-Konzepte; Beiratsgremien etc.), um die unternehmerischen Herausforderungen von morgen bestmöglich zu lösen. Und wir begleiten Unternehmerfamilien in vielen gesellschafterstrategischen Fragen mehr. Nicht selten generationenübergreifend.
Dabei sind die Themen, die im Rahmen eines Inhaberstrategieprozesses diskutiert und anschließend in einer Familienverfassung verschriftlich sind, ganz andere als noch von vor 10 Jahren.
Wie sieht das in der Praxis aus?
Ganz aktuell begleite ich z.B. eine Unternehmerfamilie beim Aufbau einer strukturierten Holding, die das Steuern des in den letzten 15 Jahren enorm gewachsenen und heute breit diversifizierten Geschäfts für die nächste Generation, die erstmals nicht mehr in die operative Führung geht, überhaupt erst möglich macht. Eine andere Inhaberfamilie berate ich beim Aufbau ihres Family Offices, das die Familie in die Lage versetzt, ihr in Immobilien, liquide Anlagenklassen und unternehmerischen Direktbeteiligungen angelegtes Vermögen transparent zu steuern und mittelfristig an die nächste Generation weiterzugeben. Das wird gelingen, weil das Family Office bis dahin eine eindeutige Identität, Ausrichtung und Governance erhalten hat. Nichts weniger darf unser Anspruch sein. Bei einer anderen Familie arbeite ich gerade daran, nach dem Einstieg eines Familienmitglieds in die Geschäftsführung die bisherige Ressortverteilung an die neuen personellen und inhaltlichen Veränderungen anzupassen und die Zusammenarbeit mit dem Beiratsgremium neu aufzustellen. Außerdem daran, dass die Cousinen und Cousins des Nachfolgers seinen Weg unterstützen und zugleich ihre legitimen Interessen bedient werden - im Sinne ihrer Einbindung, Informationsbedürfnisse, Entscheidungsmöglichkeiten und Ausschüttungslogiken, etc.
Das sind nur wenige Beispiele für konkrete strategische Maßnahmen, die Unternehmerfamilien heute ergreifen (müssen), um zukunftsfähige Strukturen zu schaffen. Diese Maßnahmen sind dabei immer das Ergebnis eines vorangegangenen Inhaberstrategieprozesses, den wir vorher - idealerweise mit allen Gesellschafterinnen und Gesellschaftern - im Rahmen weniger Workshops, durchlaufen haben. Dabei spielt die Größe des Unternehmens oder die Anzahl der Gesellschafter keine Rolle!
Dieser Prozess ist Dreh- und Angelpunkt und Grundvoraussetzung für jede spätere Strukturanpassung. Jede Familie muss selbst (heraus-)erarbeiten, was ihre gemeinsamen Ziele im Hinblick auf das Unternehmen und des (wachsenden) Gesellschafterkreises sind. Nur dann wird sie (auch unangenehme) Maßnahmen, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, mittragen.
Diese Workshops folgen der zig-fach erprobten Logik unseres Inhaberstrategiehauses (siehe Grafik). Zimmer für Zimmer beantworten wir die Kernfragen der Unternehmerfamilie: Von der Mitgliedschaft, zum Selbstverständnis, zum Inhabergeschäftsmodell, zur Corporate Governance, zu Family Governance bis hin zu Rollen und Menschen.
Beispielhafte Fragestellungen, die sich führende Unternehmerfamilien heute stellen und mit unserer Moderation und Expertise beantworten, sind – wie beschrieben, in Teilen ganz andere als noch vor 10 Jahren – zum Beispiel:
- Warum bleiben wir eigentlich auch „morgen“ noch zusammen? Was ist unser „Klebstoff“, wenn wir zunehmend unsere Berufs- und Lebenswege außerhalb des Unternehmens wählen?
- Welches gemeinsame Selbstverständnis haben wir eigentlich als Gesellschafter?
- Haben wir denn ein gemeinsames Verständnis zu wichtigen strategischen Fragestellungen des Unternehmens?
- Welche Führungs- und Kontrollstruktur ist passend für die zukünftige Entwicklung unseres Unternehmens? Und wie erhalten wir die Entscheidungsfähigkeit aufrecht, wenn der Gesellschafterkreis in der nächsten Generation weiter anwächst?
- Wie sieht das Zusammenspiel zwischen der Führung des Unternehmens, einem Bei-rat/Aufsichtsrat und dem Gesellschafterkreis künftig aus?
- Mit welchen Aufgaben und Kompetenzprofilen müssen wir die Gremien „morgen“ ausgestalten, um unsere Ziele bestmöglich zu unterstützen?
- Wie berücksichtigen wir legitime Interessen nicht aktiv/operativ eingebundener Gesellschafter:innen?
- Wie regeln wir faire Ausstiegsmöglichkeiten und Ausschüttungen?
- Wo stehen wir mit unserem Familienunternehmen eigentlich 2030? Schaffen wir das alleine?
- Wie gut funktioniert unser Geschäftsmodell in der Zukunft? Können wir uns auf klare ökonomische Rahmenbedingungen für das Unternehmen einigen und wie lauten diese?
- Wie organisieren wir uns als Gesellschafterkreis „morgen“ und auch „übermorgen“ (mit Blick auf die heranwachsende nächste Generation)? Welche Maßnahmen können wir treffen, um den familiären Zusammenhalt langfristig zu sichern?
- Wie gehen wir damit um, wenn es doch einmal zu einem ernsthaften Konflikt kommt?
- Wie können wir einen anhaltenden Unternehmergeist sicherstellen?
- Wie gehen wir mit unserem Familienvermögen um?
- Haben wir eigentlich, jetzt wo wir eigene Familien gründen, alle relevanten Dokumente angepasst (Testamente, Patientenverfügungen, Notfallvorsorge, etc.)?
Das Inhaberstrategiehaus
Während die von meinen Kolleginnen und Kollegen und mir thematisierten Fragen oft im Grundsatz ähnlich sind, sind die Antworten, die Unternehmerfamilien finden, immer andere. So wie auch die Intensität, mit der wir einzelne Themenblöcke besprechen. Familie in der Führung – ja oder nein? Viel Dividende, wenig Dividende, keine Dividende? Risikoreiches Wachstum oder defensiver Vermögensicherung? Gemeinsam oder getrennt investieren? Eine Frage, die für die eine Familie ein No-Brainer ist, ist für die andere emotionaler Sprengstoff.
Es ist kein Zufall, dass wir erst zu Ende des Prozesses über „Menschen und Rollen“ sprechen. Denn nur, wenn vorher im Familienkreis klar wurde, was die gemeinsamen unternehmerischen Ziele sind, und was es an persönlichen, wie auch fachlichen Fähigkeiten braucht, um diese zu erreichen, kann man sich dann im letzten Schritt fragen, wer hierzu am Besten geeignet und willens ist, und darüberhinaus auch das Vertrauen der anderen genießt.
Über die Eignung oder Nicht-Eignung von einzelnen Personen zu sprechen, ist in jeder Gruppe schwierig. In Familien um so mehr. Wenn allerdings vorher die Aufgaben klar definiert wurden, kann man die Diskussion objektivieren und z.B. auch Wege und Möglichkeiten aufzeigen, wie sich jemand etwaige fehlende Kompetenzen aneignet.
Meine Erfahrung aus so vielen Beratungsprojekten im deutschsprachigen Raum, wie auch jüngst in Belgien und Skandinavien, zeigt immer wieder aufs Neue, dass sich mit dieser klaren Struktur das Bermuda-Dreieck „Familienunternehmen“ mit den Untiefen „Geld, Macht und Anerkennung“ kurshaltend durchsegeln lässt. Selbst in unternehmerisch stürmischen Zeiten wie diesen.
Die langfristig erfolgreichen Familienunternehmen -mit starken Unternehmerfamilien im Rücken- unterscheiden sich von den weniger erfolgreichen ganz klar dadurch, dass sie erkannt haben, dass die familiären und unternehmerischen Herausforderungen von morgen nicht mehr patriarchalisch oder nur im kleinen Kreis gelöst werden können. Und dass sie nicht einfach von selbst verschwinden. Sondern, dass sie frühzeitig und professionell, mit hoher Empathie und Familienunternehmens-Expertise moderiert und gemeinsam sortiert und besprochen werden müssen.
Leichter gesagt als getan?
Aber warum tun sich Familien manchmal noch immer schwer, sich auf diesen Weg zu machen?
Weil Menschen Menschen sind. Einer der führenden Forscher auf dem Gebiet der Verhaltensökonomik, der US- amerikanische Psychologe Daniel Kahnemann, widerlegte schon früh die irrige Annahme, dass in der Wirtschaft nur auf der Basis von Fakten entschieden würde. Seine Forschung zur Verhaltensökonomik zeigt eindrücklich auf, auf welche nicht fakten- oder vernunftbasierten Entscheidungsmechanismen (Heuristiken) wir zurückgreifen. Dabei konkurrieren System 1 (entscheidet intuitiv, schnell, von Emotionen gesteuert, und fehleranfällig) oft mit System 2 (langwieriges, zugleich rationales Überlegen unter Einbeziehen von Fakten)
Unsere Aufgabe ist es, Familienmitglieder immer wieder ins „System 2“ zu holen, weil wir davon überzeugt sind, dass es zur ureigensten Aufgabe einer jeden Eigentümergruppe gehört, sorgfältig vorbereitet gut informierte Entscheidungen zu treffen. Auch auf Familienebene. Oder um es laut Kahnemann überspitzt darzustellen: „Der Mensch ist es nicht gewohnt, scharf nachzudenken.“
Genau das ist meine und unsere Leidenschaft. Wir möchten die gesamte Inhaberfamilie dazu befähigen, als Gruppe schärfer über das Morgen nachzudenken. Das bedarf in größeren heterogenen Eigentümerfamilien mit unterschiedlichsten Lebensmodellen und Interessen eines hohen Maßes an Commitment, Disziplin und der entsprechenden Strukturen. Das ist anstrengend. Aber es lohnt sich.
Denn es steht viel auf dem Spiel: die Zukunft des Familienunternehmens. Und dafür trete ich an: Für eine gesteigerte Überlebensfähigkeit über Generationen hinweg auf Basis klarer Strukturen und einer zukunftsweisenden Strategie zu sorgen.
Nichts weniger darf unser Anspruch sein. Und Ihrer, angesichts der Fragestellung von morgen, ehrlich gesagt auch nicht.
Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen!
Sie erreichen mich persönlich unter D.VONAU@PETERMAY-FBC.COM